2019年盒馬的節奏要緩一緩，但是供應鏈創新卻更大膽。
文 | 萬德乾
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
盒馬開出100家店的時候，侯毅作為CEO再次喊出“堅守零售本質”。
這是今天（12月12日）上午，侯毅趁著盒馬雙12“盒區生活節”，選擇在武漢經濟開發區（以下簡稱經開區），宣佈成立武漢（華中）供應中心之餘，對外重點闡述了盒馬在踐行的零售本質。
這天也是盒馬100家門店的重要節點時間，經過近3年（35個月）的積澱，進駐了16個城市。這個門店覆蓋率，侯毅定義為“盒馬從一個創業型公司，真正成為一家全國性的連鎖零售企業。”
盒馬要做一家全國性零售企業的目標，最早出自今年一月份，侯毅對《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）提及盒馬2018年目標時，著重強調的中長期發展目標。
2017年11月，現湖北省副省長，時任武漢市市長萬勇，邀請盒馬前去武漢開店。今年4月，盒馬武漢第一家店在武昌首義廣場內開出。截止今天，盒馬在武漢已經9家門店。與成都並列一起，成為盒馬在上海、北京之外的第三大區域市場。
但從開店速度去看，盒馬在武漢8個月時間開出9家店，速度又僅次於北京市場。武漢在盒馬新零售之城的佈局中，或者說從傳統商業評估零售消費市場容量角度去看，武漢擁有著超出其區域龍頭城市地位的市場價值。
不止於此。武漢得天獨厚的地理位置，以及湖北省在農產品方面的幾個獨家網紅特產（藕帶、九孔粉藕、小龍蝦等），讓武漢又具備特色商品輸出、輻射全國的供應鏈中心優勢。
武漢集合著生產、流通和消費“三位一體”優勢的城市商業價值，包含在盒馬正在踐行的零售本質當中。也讓侯毅也忍不住要說：“藉著武漢這方寶地”，談談他心目中的零售本質。
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盒馬堅守零售本質
落戶武漢經開區的盒馬供應鏈中心，是盒馬第一家基於新零售打造的現在一體化的物流中心，加工中心（包含海鮮暫養），中央廚房。這個中心，不僅能快速集納盒馬在全球採購的供應鏈商品，也能集納湖北省內優質特色農產品，通過盒馬武漢供應鏈中心向全國流通輸出。徹底改變武漢原來只能借用地理優勢，做一個簡單物流分撥中心的次要地位。
武漢供應鏈中心的成立，標誌著盒馬近期多次對外強調的“堅守零售本質”，有了更新換代式的資源升級。作為阿里新零售的探索者，盒馬同樣在業務架構和組織體系上，踐行者阿里“大中臺、小前臺”的模式。盒馬鮮生門店是小前臺，武漢供應鏈中心，就是盒馬的大中臺。
武漢供應鏈中心的成立，標誌盒馬供應鏈體系的升級，也標誌著盒馬的中臺，從此有了“大”的實實在在能力。也因為這樣，侯毅今天談論盒馬迴歸零售本質的著重點，在大中臺（供應鏈）和小前臺（門店）上，都有程度不小的進化改變。
上海、海口、西安、北京，是目前盒馬100家門店進駐16個城市，構成東南西北邊界線的各自所極，武漢居中。
各地差異過大的消費習慣，以及不同城市天然存在的消費分層，導致盒馬依照統一模式拓展的門店體系，不能再走統一複製的路徑。
這是零售業在實體層面的天然屬性。縱然是業態規模最大的大賣場模式，比如盒馬的兄弟單位大潤發，也要以全國五大區的分區制採購，貼近當地消費者屬性。
其實細緻區分開來，中國自元朝形成的犬牙交錯省級地理分佈現狀，即便排除新疆、西藏這兩個較遠地區，至少能劃分出10個有著大致文化習俗的片區。
這就導致零售業的全國連鎖企業，必須對應當地屬性，制定出鮮明針對性的屬地化管理。而且門店規格越小，小到類似便利店的規模，屬地化管理還要細緻到以城市為單位。
盒馬的門店大多在4000-6000平米之間，不過盒馬的門店體系，也是以城市為單位。北上廣作為一線城市，和江蘇崑山這類現代化程度很高的三線城市，差別還有上述地域習慣的不同。
因此，對應不同城市的客群，開店時間不同階段的門店，門店所屬商圈的差異，侯毅在武漢明確表示，盒馬要制定不同策略，不同管理方式的分層經營和分類經營，實現對消費者更為精準的銷售服務效果。
侯毅以盒馬杭州西湖邊的解百店為例，論證這個主要是旅遊場景的門店，會更加強調餐飲，弱化民生品方面的側重性；與此相反，落地三線城市的盒馬門店，整個商品組合要稍許降級一些，生活類標品的比重就會加強。侯毅甚至開玩笑的說：“盒馬和大潤發之間，正好打了一個不同客群的互補差”。
這應該是新零售終極模式之一的“千人千面”概念，在實體門店層面迄今為止呈現的最接近版本。它的實踐基礎，自然來自阿里基於大數據驅動零售變革的“大中臺”優勢。但是根據不同市場做不同門店的定位，會在門店考核、供應鏈、營銷方式和成本管理上，都要較大程度的調整變更。
大公司待過的人，都會深刻感觸阿里節奏頻繁的組織架構調整。多年來跟阿里不怎麼對付的美團，在它的聯合創始人王慧文那裡，也不吝用“一個公司的創新能力，是其組織能力的溢出”這話，讚美阿里的組織力的進化更新。
侯毅用“人效、時效、坪效、流效”四個效率概念，融會貫通了盒馬的“大中臺、小前臺”內涵。成本和效率，零售業的經營本質。效率在盒馬那裡劃分為四大概念，也等同解釋了成本管理和優化的升級內涵。
這四大效率概念，本質其實都是基於大數據、人工智能、數字化系統工具來完善解決。讓人的單位時間產出效率、從運營管理到商品加工流程推進的時間效率，以及商品基於保險週期優化的流轉和流動效率。
盒馬的四大效率創新，有很多還是頗有“數字為王”的創新力。以人效舉例，侯毅介紹道：“我們開發了一款帶多功能的手持終端，可以聯合門店的員工管理系統，釘釘系統。可以去開會、考勤、調度、聯繫。甚至還集成了對講機功能，可以隨時對講，隨時實現呼叫，還可以開小會議。這個手持終端，還接入了我們的指令通話系統，能給任何一個盒馬人發出指令。”
盒馬還在開發一個完整的新零售門店調度系統，可以把大部分能夠預判的事情和指揮的事情，全部覆蓋掉。
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盒馬看到的中國零售紅利
四大效率在侯毅那裡，時間效率放在了優先級位置：“我們所有的部署推進是以時間為第一效應”。
如果你覺得侯毅介紹的迴歸零售本質很複雜，“大中臺、小前臺”概念太高端。那我們就記住盒馬“以時間為第一效應”，就夠了。
為什麼？我們不廢話，還是借用侯毅舉出的具體案例來說明，一個關於小龍蝦的案例。
小龍蝦已經是全國第一網紅級水產品，湖北又是中國小龍蝦第一生產基地，盒馬將湖北的小龍蝦做到全國，在成本和效率上，或者說在時間這個第一效應上，盒馬的創新策略如下：
原來的小龍蝦運營鏈路，是將活蝦運到門店，再經過清洗、烹製、售賣。這條鏈路不僅成本很高，而且損耗率很高。小龍蝦本身複雜耗時的清洗過程，又浪費了時效。
盒馬在湖北洪湖戰略合作的加工工廠，直接將當地收購的活蝦，就地進行拉絲（蝦尾部分）和超聲波清洗，再進行工業化半熟烹製，然後再超低溫快速冷凍。
將冷凍半熟小龍蝦配送到門店後，門店做解凍和二次烹製，基本上能還原現做活蝦90%以上的口味。一舉將損耗、運輸成本、時效、作業標準化一次性解決了。
這樣到門店的熟制小龍蝦，盒馬在武漢能賣到100元3斤的零售價。不僅是武漢餐飲界能遇到的最低價（以同等個頭的蝦計算），消費者得利，盒馬依然有盈利。
從流程管理來看，這是基於時間為第一效應的典型案例。從模式創新來看，這是農業和零售在數字化驅動下，取得的一次典型性勝利。
而且，盒馬還打算在武漢的供應鏈基地，一年四季養殖小龍蝦、三文魚。沒錯，盒馬這個以吃為主要經營內容的零售企業，要讓全國人民冬天吃上小龍蝦，天天吃到便宜的正宗國產三文魚（挪威進口品種，並非虹鱒魚）。
盒馬要在國內引入全球領先的三文魚養殖技術，以及活蝦養殖技術。盒馬在武漢經開區的供應鏈基地，是盒馬首先考慮落地的試點基地。
而類似武漢這樣的基於新零售模式全新打造的全國級供應鏈基地，盒馬已經在北、上、廣一線大城市選址拿地，開建具備冷鏈物流、常溫物流、加工、中央廚房和活海鮮暫養功能的供應鏈基地。
侯毅提到：“我們把活海鮮作為是盒馬核心品類，我們在研究螃蟹、帝王、波龍怎麼可以暫養。這是現代科技在農業上的必然應用，也是盒馬在全世界的首創。”
自然，目前已經在全世界可以規範養殖的三文魚，這個技術盒馬也正式立項，首先要引入到武漢供應鏈基地。
而且有了這個基地，盒馬基地養殖的活鮮，還能通過盒馬的零售通路，快速地銷往全國乃至全世界。零售業和製造業的完美融合，零售業和農業的數字化結合，侯毅已經不止一次公開對外闡述。
“其實每個農業產品都可以變成訂單式農業，按照消費者需求決定每天生產什麼、採摘什麼、需要什麼蔬菜？這樣的農業損耗自然就趨於沒有了。”侯毅如是說。
此舉，也可以看作是中央政府近幾年提出的供給側改革，阿里集團提出的新制造，在盒馬的一次具體的落地實踐。
中國進口的三文魚價格，相比國外真的很貴。
長途空運到中國的三文魚流通和物流成本，在這種自營養殖的模式下，成本大幅下跌之餘，還會帶來一個巨大的中國零售業紅利——中國零售價格改革的巨大紅利期。
中國零售市場價格比歐美市場還高，這點應該現在沒有什麼常識普及的困難了。但凡去過國外旅遊的國人都知道，“低價好貨”其實在歐美零售業。
東西比中國好，價格比中國低。你說你能上哪說理去？
整個中國零售價格水平，也可以說到了一個巨大的改革臨界點。一定程度上，這也是中國傳統零售業衰退的主因之一。而反過來說，這也是中國零售業在零售數字化進程過程中，細化探索出來的一個巨大紅利機會，一個藍海市場。
盒馬意識到了，而且在時間上先發的實踐探索。
2018年的盒馬，主要以捨命狂奔作為主題。100家店的節點到來，也是這個主題的年度目標達成。不過，今天侯毅正式以武漢供應鏈基地為起點，宣告盒馬進入“大中臺、小前臺”發展階段，意味著盒馬的節奏開始要緩一緩，將單店效率運營品質做的更好一些，符合盒馬當下的需要。
當然，盒馬不變的大目標，依然是在2年多以後（2021年3月），進入中國所有的一、二線城市，以及發達的地級市，服務中國3億消費者。
一個等同全體美國國民人口的巨大中國零售市場。
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