不久前，華為任正非拆分了人力資源部，“總幹部部”完全獨立，提出了人力資源管理人員必須要來自業務一線，要讓懂業務（HR專業管理能力+主航道業務洞察水平等）、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課。
看得出來，任正非對華為HR與幹部部門的管理人員要求“懂業務”，強調“戰略洞察”。
當然，這很重要。
除了華為，其他很多公司均有類似的觀點，總之要求HR部門要“懂業務”，且怎麼強調也不為過。
除此之外，我認為還有一項本領需要熟練掌握，甚至比“懂業務”更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是“對人性的駕馭”。
下面結合華為在“駕馭人性”上面的突出做法，學習一下如何駕馭人性，解決人才管理課題。
01
人性裡的顯要特點就是“趨利避害”
任正非把握這個“趨利避害”人性上，突出表現在新員工入職長達180天的培養計劃，體現了華為對人才的重視程度。
因為一個新人進入完全陌生的環境往往都充滿了不安全感，特別是當收到外部環境負面反饋時，更容易導致脆弱的小心態完全崩潰，基於自身安全起見傾向於選擇離開，即所謂的“入職幾天即離職”；或者，消極看待自己的新環境，這對極度重視人才甄選的華為來說是不可接受的。
因此便有了這個6個月的培養週期安排，具體如下：
第1階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的（3-7天）。
在這裡通過各種細節化的手段消融新人的陌生感，讓其在7天內快速融入企業。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8-30天）。
在這裡管理者幫助新人找到角色感覺，多加肯定和讚揚，在做中學，在學中不斷提升。
第3階段：讓新人接受挑戰性任務（31-60天）。
在這裡要加壓了，在適當的時候給予適當的壓力，揚長提短，多機會鍛鍊，確認其未來潛力和培養價值。
第4階段：表揚與鼓勵，建立信任關係（61-90天）。
這裡管理者要不吝讚美的話語，並且表揚新人講求及時性、多樣性和開放性，助其提升信心和士氣。
第5階段：讓新人融入團隊，主動完成任務（91-120天）。
耐心指導新人融入團隊，鼓勵新人積極參與團隊會議、踴躍發言，讚賞新人的創造性和能動性。
第6階段：賦予新人使命，適度授權（121-179天）。
此時新人轉正為正式員工，確認了其具體崗位及其工作使命、責任、目標和方式方法。管理者要適度授權讓其自行完成工作，同時時刻關注新人的負面情緒，及時疏導和調整。
第7階段：總結、制定發展計劃（180天）。
半年了，管理者要幫助新人做一次正式的評估和發展計劃，做一次完整的績效面談，識別未來發展提升的機會點。
第8階段：全方位關注新員工的成長和進步（每天）。
在團建或各種集體活動中增進情感交融和凝聚力，特別是多關心、多幫助新員工的生活，避免分心。
02
人性裡的貪婪多欲、虛榮體面
還有進取心、成功欲等
在任正非眼裡，華為是“三高企業”：高效率、高壓力、高工資，並堅信：高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。
華為顧問田濤先生通過自己20年的時間研究華為，發現：絕大多數失敗的企業，都毀在了老闆的自私上。業內公認的是，任老闆捨得分錢給員工，從公司創立開始就是這樣，且一以貫之，愈加合理有效。
任正非曾經說過：他自己沒有做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有貢獻的話，就是華為在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。
關於華為高薪，是抓住了人性的貪婪和進取，那麼在TUP遞延獎金的設置和實施則體現了任正非對員工人性駕馭的精妙。
TUP（Time UnitPlan），譯為“獎勵期權計劃”，是現金獎勵的遞延分配，屬於中長期的一種激勵模式，相當於預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤）。
華為TUP主要適用於新入職員工。
第1年，往往是新入職員工的適應期，公司培養員工多，其貢獻還無法體現，員工在第1年沒有分紅權。
第2年，員工已經適應華為的節奏，工作技能熟練起來，開始有貢獻，員工在第2年有1/3分紅權。
第3年，員工的專業技能更多嫻熟，深入瞭解了企業文化，對公司的貢獻更多，可以取得2/3分紅。
注意：
員工是否有離職的意願，2-3年往往是重要的時間節點。
員工入職1-2年屬於公司投入期，之後才逐步有產出，對企業有貢獻，這個時間點讓優秀員工離開，對公司來說無疑是損失。
於是，員工基於1-4年中逐年遞增的分紅收益，以及第5年全額分紅加增值收益的期待，員工在2-3年不會輕易離職，會繼續留下來。
所以，華為5年TUP比較好解決了已工作2-3年員工的留人問題（短期留人問題）。
5年TUP計劃屆滿，激勵對象獲取的股份清零。
但是，對於符合公司價值觀，真正屬於公司“奮鬥者”的員工，華為會配予可觀的虛擬股權，雖然沒有表決權，也不在工商登記，但分紅收益權不受影響。
如此，長期留人的問題就解決了。同時，不用擔心員工躺在股份上睡大覺。
員工工作滿5年之後，不符合公司價值觀的員工會主動離開，或者被動地離開。
貪婪是人的一種基本慾望，華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值迴歸理性。
華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。
首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標容易達成。
其次就是在考核中兌現A佔10%/B佔40%/C佔45%/D佔5%的基本比例。
對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰性。
所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華為有接近一半員工是考核結果C。
華為目標值的挑戰性很高，也就意味著即使企業的目標達成率是70%-80%，總獎勵包也很大。
一方面，得B、得C的員工（佔員工總數的85%左右）發現自己沒有很好地達到目標；另一方面，卻發現自己拿的錢還挺多。
這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老闆對我們太好了，我們乾的不咋地，公司還給這麼多的錢，慚愧啊！明年還得好好幹啊！
03
人性裡的偷懶惰怠、自私自利、拖拉疲沓
還有激勵邊際遞減的心理效應
華為有鐵一般的組織紀律和制度安排，堪稱一個“狠”字。
看上去華為員工的高薪拿的挺容易的，實則不然，背後都是付出了常人難以做到的艱辛和數不清的不眠之夜。
華為績效考核突出獎優罰劣，紀律嚴明，毫不含糊；其中績效考核得分“傑出”的，便不設上限的獎勵，優者更優；績效考核排名最後的至少5%，則要接受懲罰，甚至是直接淘汰出局。
任正非還有句非常經典的話：在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過於他所貢獻的。
是不是有一種不近人情的硬話？
在我看來，恰是一種最符合人性的表達：我給你高收入是要你承擔更大責任、創造高績效、產生高價值的，絕不是隨意的獎賞！話糙理不糙，就是這麼個理兒。
華為說到做到，在治理人才問題上沒有灰色地帶。
04
從群體看人性裡的不均衡反映到個體上就是
每個人的職業發展都是參差不齊的
必然是能力有高低，慣用雙重或多重標準
華為在人才能力發展不均衡上有一個非常到位有效地手段和安排，即三位一體的人才生命週期管理。
首先，底部管理：針對試用期員工。
在華為試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低於20%，參照的是國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例，會降低企業的人力資本投資回報率，造成組織效能下降的高昂代價，因為這個時候是人才培養階段，人力資本投資回報率完全為負，不嚴格把關就意味著更大的損失。
其次，頂部管理：針對入職1-3年的員工。
華為認為，工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段（華為是約2年時間）。
入職第1-3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業員工流失率最高的階段，必須努力減少頂部30%的優質資本流失。
通過基於價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優質人才篩選出來，並給予差別化的待遇和差別化的成長機會。
這裡，必須敢於拉開差距，敢於給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學歷論、唯資歷論。
第三，常態化：針對員工輪崗機制和退出機制。
在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。
經過30年的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。
因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。
反觀其他企業的人才管理：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換幾乎沒有。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”，對企業和人才都不利。
結語
當然，華為在人性駕馭上還有其他不少的有效做法，不侷限於上述幾大類，無非就是給錢、給權、給名，同時加強紀律制約；兩手抓，兩手都很硬。
任正非一直強調，基層員工要有飢餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這裡面實際上就是對人性底層動機的深刻洞察。
基於人性的人才管理和運營，在國內企業中，華為當仁不讓處於領先的地位。尤其是華為對人性的把握和駕馭程度，不斷超越自我，越做越好，給我們帶來很多啟發和借鑑。
作為卓越的HR，熟悉業務是必須的，駕馭人性更要排在最優先的位置。研究人力資源，提出人才管理的解決方案，人性應該是首要的研究維度。
回看任老闆，既不是技術專家，也沒有豐富的客戶關係，但是他在用人方面卻非常獨到，源自於他的一個理念：敢於分錢，比如說內部虛擬股權，很早就在運了，因為他太懂人性了！
環球人力資源智庫
（ID：ghrlib）
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