時隔2年，再次重讀了《啟示錄》這本書，隨著接觸的產品形態和對產品週期的深入，閱讀這本書思考的方式和對自己的感悟又有了提升。之前希望在這本書裡找到解決工作中遇到的問題，而目前閱讀更多的是對自己產品思維和方法論的升級。
產品經理的主要職責分為兩項：評估產品機會，定義要開發的產品
市面上很多關於產品經理的書，把產品經理職責描述的很複雜，《啟示錄》這本書14個字把產品經理的核心職責概況的很到位，大道至簡。每個產品經理公司所處的環境不同，老闆對產品經理的定義也不同，從而導致產品經理的工作內容會發生一定的偏移。立志成為優秀產品經理的小夥伴，時刻要關注評估產品機會的十個要點：
1產品要解決什麼問題
這個問題就是產品經理口中用的最多的痛點，這個是一個產品價值所在。記得有一次去面試，面試領導就問過我這個問題，一個好的產品關鍵是什麼？當時我回答就是要解決一部分人群的痛點問題，然後才是用戶體驗這一些。本人經歷的產品不算多，做酒店SaaS系統解決就是中小酒店管理系統信息化和拓客問題；做知識付費產品解決的高端人才知識輸入輸出過程中變現和自我提升的問題；在汽車行業解決汽修門店信息化和汽修行業信息不對稱的問題等等。但隨著萬眾創業的科技創新的勢頭，在互聯網領域很多問題得到解決，隨之而來同質化產品越來越多，怎麼才能找到用戶需求點呢？這就取決於產品定位的目標市場了。
2為誰解決這個問題
這個問題需要產品經理對目標用戶的思考，回到第一個問題，現在同質化這麼嚴重環境下，怎麼找到用戶的需求點呢？很早看過一本書《藍海戰略》裡面說的很經典案例經濟型酒店，之前酒店都是有豪華的大堂，彬彬有禮的服務生，而星級酒店的競爭加劇，但是消費者的產能沒有被釋放，因為競爭加劇了但是成本一直還是尾大不掉在那裡，尤其是商旅人士他需要的不是高大上虛頭巴腦的門庭裝飾，他們需要是一個短暫棲息的空間，經濟型經濟型從成本上砍掉了豪華的裝修和多餘人員，成本上得到控制後房間的價格也就與星級酒店拉開差距，當價格與商旅人士預期的價值達到對等後從而釋放了消費需求。
目標市場是由目標人群供求關係決定的，在當時酒店行業酒店供給曲線高於消費者需求曲線時，產生的結果是供大於求，但是隨著成本的降低然供給曲線發生了移動，供求關係達到平衡點。在《創新者的窘境》一書裡面描述這種創新叫做突破性創新。這種創新針對的是細分領域進行突破，從何讓企業在市場上佔有一席之地。
如果老闆說我們的產品要針對所有的用戶時，作為產品經理你要由衷的佩服老闆的勇氣和無知，同時準備好簡歷開始找下家吧。
3成功的機會有多大
很多時候面試時，面試官說自己產品的市場是多少億，不要被唬住了。這個就是一個簡單算術題，你瞭解一下產品大概適用的人群有多少，使用頻率是多大，客單價是多少，一算就出來。
產品經理在測算成功的機會時，需要嚴謹的找到細分人群，統計該細分人群的數量，瞭解行業內用戶使用頻次，用戶消費的客單價（這個價格取中位數）。
4怎樣判斷產品成功與否？
怎麼樣判斷產品成功與否這個問題，度量指標很重要，雖然說不以盈利為目標的企業都是耍流氓，但是產品每個階段度量的指標都不同，滴滴打車燒錢圈用戶的度量指標就是用戶也是市場佔有率，淘寶京東外界瞭解的度量指標是商品的銷售額。
在評估產品機會時就需要對產品度量指標和收益方式進行規劃和評估，之前做酒店管理軟件時設定的評估指標是商家入駐數，通過現有商戶數據的測算確定了一個合理的收益指標，但是在商務開發商家過程中發現商家入駐率可以做的很高都是商戶的活躍度很低，從於收益指標非常低。適時改變了度量指標講入駐率改為活躍度從而在產品上做了相應調整，產品的收益率也得到了提升。
5有哪些同類產品
這個就涉及到了競品分析，關於競品分析的專題文章很多，在產品機會評估的階段需要確定的是，競爭市場有沒有寡頭壟斷情況，競品市場佔有率，競品的競爭格局，競品的用戶群體是哪些等。在做酒店管理SaaS系統時，做了分析高端酒店管理系統定位的星級酒店他們需要的是定製化的需求，而市場有家寡頭壟斷了該市場；低端客棧被另外一家PMS企業佔據了將近40%的市場份額，而中低端酒店這塊是一個充分競爭的市場格局。
6為什麼我們最適合做這個產品
為什麼我們最適合做，取決幾個方面，首先市場競爭的格局，如上酒店行業中低端酒店競爭市場是個充分競爭的市場，市場機會時存在的，其次自身的資源是不是有優勢，這個話題和幾個朋友聊過，他們產品之所以能成功取決於他們公司的資源互換能力，最後企業內部環境，企業內部是不是可以快速響應市場變化的需求能力
7時機合適嗎
做過金融類產品的PM可能會深有體會，產品剛剛投入市場正好趕上風起的時候，豬都可以上天，但是運氣不好的時候國家政策天平發生偏移，產品舉步維艱。之前做消費金融產品時，剛入金融圈子對市場時機這塊沒有放在心上，隨著政策的變化導致產品在某些金融功能上遭遇困難，產品團隊也做了很多無用功能。
8如何把產品推向市場
按照《啟示錄》產品團隊分工上明確指出，產品運營推廣歸屬產品運營團隊的職責，但是在評估產品機會時又提到歸屬產品經理的思考範疇，感覺非常疑惑。經過幾天思考，該問題的關鍵點在於一個度的問題，在產品機會評估時，產品經理尤其是書作者所在的硅谷產品團隊，很多是MBA出身的產品經理，產品經理不需要手把手做運營，但是在評估市場機會時需要制定產品營銷組合的策略，這個策略是根據產品特性，目標市場特性，市場規模決定的，通過產品營銷策略的規劃確定產品的運營成本，將市場運營成本與市場預期收益進行評估，找出產品的盈虧平衡點，需要實現盈虧平衡點的週期。
同時在規劃市場營銷策略時可以發現，運營團隊是否滿足產品推廣的能力。本人目前做的產品運營團隊是“地面部隊”出身，所以在互聯網運營方面是薄弱環節，怎麼樣利用現有的運營資源同時規劃需要補充的運營資源，同樣是做產品成本核算的重要環節。
9成功的必要條件是什麼
成功的必要條件指的在產品需求的調研過程中發現的特殊需求。這些特別的需求可能是產品經理沒有考慮到的，是基於用戶真實場景所產生的需求，但是這個需求得不到滿足會損失掉這部分人群。比如電子書護眼和夜間模式的。
10.根據以上問題，給出評估結論（繼續或放棄）
產品經理在機會評估時只討論待解決的問題即可，而暫時無需涉及到具體的解決方案。如果一個產品如果歷經了以上10大問題還未被OUT出局的話，我們才可以一展拳腳進入產品下一階段的設計開發工作裡。
以上是對《啟示錄》裡面針對產品經理第一項職責進行了簡單的理解，需要給一些產品經理潑一盆冷水的是，機會評估這個工作在創業型企業很多是老闆代勞了，在感嘆老闆精力旺盛的同時抱怨老闆把這個工作做了我只能畫個原型咯，非也，非也，首先產品經理是CEO的學前班，這時需要在思考為什麼老闆要做這個產品，你的工具就是這個是個問題，其次，你在迭代過程中同樣需要考慮這些，保障產品一直走在正確的軌道上。
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