嘉賓：久盛地板董事長
張
凱
之所以要做《答飛所問》，之所以要問別人不敢問不能問之事，皆因我深知企業家的不容易。而這種不容易更促使我希望邀他們一起，坐下來，敞開心扉，聊一聊，說一說，吐露彼此最真實的想法。
《答飛所問》第二期嘉賓是張凱。從他回國，從基層開始接觸家族事業，到去年4月接班，這是他正式掌門久盛的第二年。這兩年，我發現他諸多方面的成長，對於一個本質十分低調的年輕人，他跨出的步子著實驚人，在當下整個青年企業家中，他的表現也是十分出眾，這些都讓我迫切想要同他做一番交流，希望他能作為代表，為我們提供一些青年人對於當下家居行業較為真實的想法和意見。
本文將會探討幾個層面的內容：
1、市場與企業
2、行業品牌與消費品牌
3、父與子
在張凱看來，目前家居企業普遍面臨的內憂外患，其中許多因素都不是短期內可以解決的，有些甚至會是長達兩到三年的持久戰。但他依然十分看好家居行業，看好實木地暖地板這一細分品類。無論是市場的發展，還是公司的發展，“人”的因素在他看來都是最為核心也是最為關鍵的。那麼究竟他是如何圍繞“人”來做文章，畫出久盛的野心藍圖？對於如上幾個層面問題，他又將如何權衡考量？請看《答飛所問》之張凱。
市場與企業：需求在機會也在
Q
魏曉飛
從目前的發展角度講，久盛做的不錯，2017年我們還拿下了全國實木地暖地板品類的榜首。但我也瞭解到，雖然久盛在實木地暖地板方面出貨量加大了，但利潤率卻下降了。為什麼？你如何看待過去幾年的發展，如何看待未來十年的發展？
A
張凱
應該說這是很多原因的疊加。首先這兩年，正值久盛轉型期，我們在終端的升級，產品的調整，服務的提升，包括品牌建設，消費端、市場層面都各方面都加大了力度，因此整體費用投入比較高。而這些都是為了確保久盛整個基本面的提升，包括在行業內競爭力的提升，在消費者選擇中影響力的提升，因此這種提升是相對久盛而言，同市場不完全相關，也不完全成正比。
但是我們也必須承認，從宏觀層面來說，中國經濟受到房地產調控、政策等等影響，整體增長速度確實創了2013年以來的新低。未來，從消費角度來說，可能還有一兩年比較難熬的日子。但是對於家居行業而言，不是說沒有機會，市場發達區域可能相對飽和，但還有大量外圍區域，譬如中部地區、湖北湖南、西南西北，即使在目前這樣的市場行情下，從久盛的角度來看，整體增長速度還是很快，市場還是很大。
另一方面，我覺得今年我們感覺行情不好，其實是因為前幾年我們的發展太好。畢竟在房產、快消，服裝、汽車、家居等消費品行業裡，家居行業的增速還是快過平均水平。迴歸到本質，消費者的需求還在，只不過他們的需求有了提升，所以企業需要針對提升的需求點進行相應調整。
這個問題很尖銳，可能會得罪很多人，但我還是想問：為什麼大家心知肚明效果一般，但還是巨資投放高鐵、機場？做明星營銷？參加各式各樣的展會？
這個問題確實很難回答，我還是分三塊來說吧。
第一，很多高炮廣告，大部分的投放是為了給行業、經銷商、和品牌自己看的，我們不把它看作是為了效果流量，為了普通消費者，為了傳播。而是作為轉型期也好，某些特別的原因也好，企業對外發出的信號，是一種企業實力和決心的象徵。
譬如久盛，去年我們也投放了大量的高鐵、機場廣告，因為我們要告訴行業、經銷商，以及我們自己的團隊，我們要做些不一樣的事，我們要擴張。
第二、明星營銷。我也認同你說的，確實沒有太大的效果，尤其是當所有品牌都在做，明星營銷呈現出了氾濫的姿態。我認為做明星營銷也需要找到精準的主題，契合企業品牌、定位的主題，並能為企業的產品、服務所用的。
第三，展會。我所理解的展會，最初是在信息不對稱的年代，為了讓買賣雙方、品牌經銷商之間能尋找到匹配的對方，視作為這樣的一種渠道存在的。而現在，信息高度發達，其實展會的性質已經發生了改變，更多成為業內交流的場所，所以企業在參展時也應該有所取捨。
魏曉飛與張凱在久盛地板總部
2 行業品牌與消費品牌：斷舍離的過程
我們知道家居產品屬於大宗慢速消費品，具有快速記憶快速忘記的特色。但是現在很多家居品牌立志打造消費者品牌，這到底靠譜不靠譜？在家居行業，從行業品牌到消費者品牌，路有多長？
答飛所問節目錄制
家居企業要從行業品牌做到消費者品牌，肯定有距離。
對於消費者品牌，有兩種做法。一種是大量投放廣告，加速曝光，跨步走。還有一種則是基於品牌自身定位，通過服務等一點點去做到深入人心的消費者品牌，慢慢走。我個人認為對於家居產品來說，質量、環保還是第一位的。但很多家居品牌所謂快速發展，70%的增長都集中在壓縮成本這件事上。甚至，我們看到如今的家居行業，處於產能過剩、品牌過剩的狀態，傢俱領域更是如此。但我認為，一旦真正洗牌期到來，這類不能真正觸及消費者需求點的品牌都將淘汰，到50年後可能就不會有那麼多品牌。
而消費者品牌，其實本身也沒有絕對的定義和界限，所以未來，我認為在家居行業會有兩種消費者品品牌的方向，一種是中高端，一種是低端，都只留下少量品牌。
對久盛而言，我們的定位是在於如何找準品牌價值。為此，我們應當考慮如何滿足消費者的需求，這包括功能需求、材種需求、設計價值等需求。在這一過程中，我們發現了消費群體及其內在需求變化，也在對應這種變化做出調整。
像顧家、索菲亞這類家居品牌，我們認為是面向大眾群眾的消費者品牌。
而久盛要做的是面向中高端用戶的消費者品牌。這其中必然需要捨棄一些部分，也就是中低端的部分，以及頂端的部分。
久盛地板董事長張凱
但目前整個中國市場，三四線城市發展其實很快。我們要做中高端，是否意味著我們要放棄三四線市場？這些城市消費者的消費能力、定位、價格，是否和我們的定位有衝突？
表面上看和現實情況確實是有衝突，但反過來講，我們處於在消費升級過程中，所以一切都有可能。
為什麼現在三四線城市在中高端方面做的不好，實際上是有一部分中低端品牌轉化為中高端品牌，但是你說我們殺進三四線市場，我們一定要跟原先三四線城市的品牌同等價格同等材質進行比較，我們比較不了。因為我們的材質肯定比他們好，我們的價格也會高一點。我的選擇是消費升級，我希望紅星、居然進入這些城市，他們能夠帶動裡面一部分消費群體，原先有中高端需求的，能從中低端產品種轉化出來。
所以我的產品體系，不會因為我要進入三四線城市，我就對標三四線城市，當地賣得最好的產品、企業去做。我還是用我自己的產品體系進去，當然可能比一線城市，產品有一些差異，但是必須符合我的中高端的定位不做對標。
目前實踐效果如何？因為據我所知，有些做實木門的企業在一些三四線城市、北方市場賣不動，所以他們就建了一條適應當地市場的產品線，專門去做當地需求的產品。
我想對久盛而言，我們已經經過了這個階段。可能在之前，我們說要去北方賣實木地板，經銷商都覺得不可思議，但現在，經銷商認為，久盛如果不賣實木，那還叫久盛嘛？所以實際上，在實木這塊，我們已經走過了這個階段，目前在北方的發展特別明顯。
其實在做大做全品類方面，久盛也走過彎路。
因為西北地區對於強化地板需求很大，2009年，我們建了強化地板工廠，那時也是跟著市場走，而非跟著品牌定位走，因為我們想做全國性品牌，想把規模做大。所以別人做什麼，我們也做什麼，把價格壓低來搶市場。在一段時間內，我們確實把量做大了，但品牌本身還是沒有競爭力。這種模式在市場環境好的情況下還可以，但環境不好的時候就沒有辦法做了。這一點在如今的定製家居領域反應特別明顯。
如今的久盛已經過了這個階段，我們目前要做的就是明確自己的定位，選擇能培育起來的消費中高端實木的市場，同時平衡賣場。
3 父與子：創新的前提是認同
《答飛所問》這兩期，我們都做的是青年企業家。因此有一個問題就不得不問，也就是父與子的關係。如今中國家居業已進入子承父業的高峰期，很多青年企業家開始接手家業，父與子，老一輩與我們新一代之間，性格、處事方式我相信都會有所不同，當發生衝突的時候，你們如何解決？你覺得父親給你留下了哪些寶貴的東西？作為青年企業家，你認為你和你爸爸在做企業方面有哪些不同？你覺得你給久盛帶來了什麼？
首先，企業的核心本質肯定是人。所以我父親給我留下的最寶貴的財富也是人的財富。他是一個很紮實、穩健的企業家，在他的影響下，整個久盛團隊潛移默化的文化也是務實、執行力非常強的。這種企業文化的存在，讓我不需擔心人的問題，因為留在公司的老員工和加入公司的新員工，都是認同這個文化，並執行力非常強的。
其次，矛盾當然也會有，也經歷了一個磨合的過程，而且我屬於那種有不同意見，會吵得很兇的，但這種矛盾是我們處事方法的不同，但我們的出發點是一致的，所以這種矛盾並非不可調和，而是一種彼此適應的過程。
作為青年企業家，我覺得我給久盛帶來最大的不同，就是野心和創新。雖然以前久盛也在發展，但沒有那麼大的野心。這種野心促使我們定位了久盛新的發展目標，2020年久盛的銷售業績要翻一番，並且要成為實木地暖地板主導者。這也給企業自身以及經銷商們帶來了發展的慾望，譬如之前老員工會說，現在大家年紀也大了，穩健、務實最重要，而現在，他們會說，我們還年輕，還有很多事可以做。所以我帶來的創新的想法和我父親的務實精神結合在一起，為企業發展引入了更大的驅動力，畢竟其實企業的競爭力，歸根到底還是人的問題。
樂居家居媒體集團總經理兼新浪家居總經理魏曉飛
到現在，你也已經接班久盛兩年，對於自己作為董事長的表現，你打幾分？
70分吧！
失去的30分在哪裡？
我認為我還處在一個學習的過程，所以應該說對於過去有10分是不足，對於未來還有20分的提升空間。
那麼其實現在應該是90分，對吧？
我認為很多事我還不是看得很清楚，所以有些項目、調整等我的反應還不夠快。但我其實比較感謝董事長這個職務，因為相對總經理，董事長要承擔的業務方面的細節的部分會少很多，這樣就讓我有了更多時間去思考，去觀察。
家居行業一直喜歡湊熱鬧，扎堆做事。現在的青年企業家其實也有這樣的趨勢。你如何看待行業對於青年企業家的一種近乎於急不可待的“扶持”，你覺得這種做法對於青年企業家本身，是一種“捧”，還是一種“殺”？作為一個二年級的董事長，您對青年企業家有什麼建議？
談到捧和殺這個問題，我個人覺得這其實反映的是企業、經銷商對於新生力量、新鮮血液的一種期待，因為他們本身渴望有些改變，也覺察到了有些老一代固化的思維，所以他們期待青年企業家接班人能夠為企業帶來不同的東西。而如果這個青年企業家的想法能夠恰好對應到企業、經銷商的期望，那麼這種企業的升級、轉型，將會是非常順暢的。譬如我接班後，2017年，久盛許多老經銷商甚至拿出了他們三五年賺的錢，跟著久盛一起投入一起轉型。
我始終認為年輕人不缺想法，因為現在的青年企業家很多都有很高的學歷，出國留學，見過世面。但他們缺的是什麼？缺的是落地的部分。想法高於現實，往往就會變成不能實現的空的東西。所以我覺得年輕人需要先認清現狀，所以的美好的改變，也都應該一步一步去實現。包括很多時候，可能身在其中反而看不清楚，那麼就跳出來，把全局摸透。
畢竟存在即合理，我們需要認可企業原本發展基礎的部分，然後10%、10%的去做調整。譬如我在對於久盛實木產品的調整中，也是這樣做的。我們認識到當下年輕人對於淺色系地板的喜好，但不可能一蹴而就地把原有的產品都換了，畢竟他們也有他們存在的基礎，有廣大的用戶基數。那麼我們在這樣的基礎上來開發年輕人喜歡的產品，到現在已經調整了40%的比例。
飛說不渴
魏曉飛的採訪手記
今天家居市場，可預見的相對低迷，其實正給予了年輕企業家成長的機會。所謂亂世出英雄，年輕企業家起來的速度，他們對市場的判斷，會加速整個行業洗牌的過程。因為年輕企業家的很多想法，同父輩，或說行業傳統的打法不太一樣。他們加快了企業和行業的新陳代謝，也在不同邏輯下給了渠道很大的變化。而在華東，張凱就是冒尖的一位年輕企業家。從2012年我倆在三亞年會的見面，到今天的促膝長談，張凱在這六年間的成長有目共睹。某種意義上，他是在企業成長了很長一段時間後，才真正浮出水面，掌管大局。也正因此，他更清楚自己的定位。他並非在意外部給到的光環，而是考慮清楚自己能為企業帶來什麼新的東西，這樣的定位恰恰也是我所認為的，被急不可待的行業如雨後春筍般推出的年輕企業家們，所需要學習和深思的地方。
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