如果說新零售是“到家門口”，那麼生鮮傳奇則是“在家門口”。
生鮮傳奇是近兩年在零售領域奔跑而出的黑馬。一家主做社區生鮮的零售品牌，在短短一年時間完成A、B兩輪累計5億元的融資，市場估值僅用一年就翻了3倍，達到了30億元，創下了資本對社區生鮮店估值的紀錄。並迅速開出一百多家門店，以及推出了自己的APP和小程序。
截止2018年9月，生鮮傳奇提供了2990萬人次的消費者服務，會員顧客平均2.96天購物一次，網上會員15.32萬人，使用小程序付款和服務達到18.9%，樣板門店穩定在55%以上，復購率74.2%。平均普通客單24.3元，會員客單30.59元。
小區門口的“傳奇”菜市場，如何做到估值30億？
順大勢，做大事
生鮮傳奇CEO王衛在某次演講中講了這樣一個故事：
三個人坐電梯去20樓，一個站立不動、一個在電梯裡跑步、一個在電梯裡做俯臥撐。到20層後，別人問他們怎麼上來的，一個說我站著上來的，一個說我跑著上來的，一個說我坐俯臥撐上來的。其實，跑步和俯臥撐都是多此一舉，你之所以能上來，不是因為你付出了努力，而是因為你趕上了這個電梯。
現在很多所謂的新零售，無非是在電梯裡跑步、俯臥撐，如果你搭不上這個電梯，那你的路子本質就是錯的。
這個故事引發了王衛的深度思考。他意識到，真正的超級企業都誕生在行業的紅利之中，而不是管理體系之下。這不是說管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趨勢。
生鮮傳奇開的第一家店
趨勢一：生活方式發生重大改變
1、接下來十年是小區業態井噴期
往前推20年，中國有名的零售企業都是百貨商場，樓上做家電、服飾，樓下做超市，因為當年的居住形式叫家屬大院，那時候一說買東西就去市中心。
但是近20年中國發生了鉅變，房地產帶來了小區聚集形式，把相似的年齡、階層、收入水平和幾乎同樣的家庭結構的人聚集在一個地方。
生活方式發生如此之大的變化，零售肯定也會發生變化，所以市中心的百貨不行了，大賣場不行了，商圈正在被小區一塊塊切割。
離消費者更近不再是一種方法而是一種模式。現在選址需要的是離小區門口最近的地方。
另外，現在很多零售商都說規模很重要，規模固然重要，但密度更重要，在沒有密度的情況下，盲目跑規模，只會得不償失。所以未來的零售，尤其未來的小區零售，就是把你的距離和密度控制到讓對手無可奈何。
王衛認為前面一個十年是小區業態的生長期，接下來的十年會是它的井噴期。之後包括大賣場、綜合百貨在內的形態會被一步步瓦解。這種專業業態的店更有效率，而且更專業。
2、生鮮傳奇定位一日三餐，提供成型菜品
生鮮傳奇開在小區門口的定位，有效滿足了日常買菜的居民需求。讓菜場距離用戶從最後幾公里到變成最後幾百米。
生鮮傳奇是賣菜的，按照場景定位消費者的一日三餐，中間用蔬菜、水果、肉蛋奶作導流，用雜糧、凍品、堅果做輔助，另外再加35+6節貨架，做1400個常規品。
北京市政府曾經做過一項工作，讓農民直接把菜拉到小區去賣，這樣會減少中間環節。但其實消費者需要的是桌面的菜品，只有菜地的菜，沒有肉和調味料怎麼行？今天生鮮傳奇的業務已經從傳統的賣菜走到為消費者提供成型的菜品。
3、社區生鮮不是一個著急的事情，而是一個慢慢沉澱的事情
王衛表示社區生鮮不是一個短期的事情，在中國，要把這件事情做好，要有足夠耐心，要用15年、20年的時間來做。
在社區生鮮領域，王衛相信中國未來一定會出現1家超過沃爾瑪的企業，或者幾家大的企業。可能是兩家，因為從全世界規律來看，一般都會有A、B兩家發展，而且往往扎堆發生。
趨勢二：消費者需要更好品質的商品
在未來十年，無論是經濟大勢怎樣，消費者對於吃得更健康、更衛生、更安全的要求都是不可逆的。
1、基地採購與可追溯，保證生鮮傳奇品質
無論你用什麼營銷，什麼花拳繡腿，什麼技術手段，但歸根結底都脫離不了商品，而生鮮是最需要好的地理屬性品控能力的。
生鮮傳奇的蔬菜品類主要由周邊農戶和合作社來提供，也通過基地做一些定製採購，此外，部分蔬菜也從本地的批發市場採購做一些補充。水果大部分是從基地或者一些大型的批發市場採購。基地採購的水果會定製包裝，打上自己的LOGO，成為生鮮傳奇的自有品牌。生鮮傳奇現自有品牌大概400多個單品，其中常溫商品是300多個，生鮮商品100個。
生鮮傳奇已經有80多個實實在在的基地，很多產品已經做到了源頭採購和定製，而且會定製更多的產品。比如，現在韭菜農藥超標比較嚴重，生鮮傳奇承包了500畝韭菜種植；承包了在黃山一線區域的油菜種植；徽系黑豬是安徽最好的土豬，安徽一年產4萬頭，生鮮傳奇買斷了徽系黑豬。
生鮮傳奇表示，希望在兩年內90%以上的產品全部只來自於基地，只源於訂單種植，這樣對農民、對消費者是最好的。
生鮮傳奇現在已經跟國際的CGC在合作，未來將把生鮮交給第三方國際機構來檢測。
此外，生鮮傳奇要求每個商品都可追溯，目前正在實現每件商品的二維碼，讓每件商品整個生產過程可視化。未來商品的半成品化和熟品化是趨勢。
2、生鮮傳奇主導標準：自有品牌
其實生鮮傳奇，從一開始定位就是一家折扣店。全世界最大的軟折扣店在波蘭，3000萬波蘭人，2722家店，每1萬個波蘭人就會有一家店，這家店幾乎壟斷了波蘭的生意。所有軟折扣店都有一個共同的特點，那就是大量的自有品牌。一般來講，在全世界來看，好的折扣店，自有品牌就會超過50%
很多大超市自有品牌連1.5%都不到，生鮮傳奇現在剛剛過20%，未來要到50%-60%，包括達到90%的生鮮自有品牌率，和達到20%的常規商品自有品牌率。
生鮮傳奇將主導商品標準，比如賣得非常好的一款牛肉醬，必須價格便宜，肉還要多。
趨勢三：技術迭代一定會帶來管理升級和服務升級
很多人覺得技術迭代帶來銷售方式的改變，但其實電子手段最終是要讓管理變得更加簡單、服務變得更加有人性。
1、 讓門店管理變得更簡單：電子巡店
生鮮傳奇的門店之所以能夠高度標準化，來自於電子巡店。
生鮮傳奇通過巡店對一些小店進行管理。但是一旦門店數達到一定體量以後，通過巡店想管理店很困難。大部分時間耽誤在巡店的路上，到門店時間實際上很少。第二，生鮮商品的管理是實時管理，等到管理人員到門店已經遲了。
所以生鮮傳奇通過總部的監控中心，對門店進行管理。所有門店有監控，一個門店至少16到20個攝像頭，所有攝像頭上到總部監控中心，有專職人員對門店所有時段從早晨營業到晚上營業，所有時段有嚴格的表格，通過表格對門店進行管理，管理非常細緻。這些表格、錄像跟店長的績效掛鉤。一個門店一個月扣分超過300分，店長的績效就沒有了。
生鮮傳奇還在做一個兩萬平方米的自動化加工倉庫。設備的小型化、低價化以及高度智能化帶來了發展契機。
2、 生鮮傳奇通過技術大幅降低人工成本
生鮮傳奇總部大概只有20多個人，這顯然和一家有一兩百家店的企業不相配。為什麼用這麼少的人，因為生鮮傳奇使用了大量的高效軟件，還有一套自己開發的系統。並且已經做到了門店所有的商品都數據化、數字化。門店設計也實現了模塊化、3D化，這樣非專業人員可以迅速設計門店。
零售最大的成本是人力。生鮮傳奇計劃在兩年之內，要讓所有的門店人數縮減三分之二，也就是說未來一家門店只有8到9個人，這是實實在在的目標。
生鮮傳奇表示，新的物流中心建成以後，80%的產品都會在物流中心，用全自動化設備包裝，門店的人員會立刻縮減到1/3。未來還將實現訂單自動化，取消下單員；上貨進行廂式化，減少理貨員；更重要的是物流的自動化，用2到3年的時間形成一個極度高效的運營體系，讓前臺的人員只有現在的1/3，而且服務會更好。
3、 生鮮傳奇讓服務更加有人性：退款
為解決消費者的痛點，生鮮傳奇歷時一年開發了一款基於服務的APP。如果你覺得從這裡買到的生鮮不好吃，點一下退款，錢就到你賬上了。
生鮮傳奇承諾價格比所有大賣場都便宜，消費者只要上傳照片證明其他大賣場價格比生鮮傳奇的便宜，錢就退給消費者，以及所有在這個時間買這個產品的人。
小結
成為小區門口的菜市場，是生鮮傳奇的活力所在，其背景，是中國大規模的城市化進程中，生鮮菜品需求供應不足所帶來的新興零售機會點。
生鮮零售領域競爭的下半場，不僅是比拼價格和站位，市場更認可的，是誰能給消費者提供真正健康安全的食品。
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