德式精養跟4S店和修理廠有什麼區別？跟途虎又有什麼區別？到底能為汽車用戶帶來什麼價值？創始人翟鴻江看到了怎樣的市場趨勢？背後的商業邏輯又是什麼？
2019年1月17日，北京國家會議中心，德式精養工廠店舉行新聞發佈會，這是其一年多來首次公開對外發聲。
"如果一個團隊不能夠清晰、準確地把握行業趨勢和創業邏輯，想象中的美好就不可能實現。"作為一個"非典型"的汽車後市場人，翟鴻江在圈子裡已經18年了，經歷了行業的高潮和低谷，可以說對汽車後市場的所有產品、環節，甚至很多貓膩，都瞭如指掌。
1999年3月26日，廣州本田第一家4S店在廣州市黃石路開業，也是國內首家4S店，從此拉開了中國汽車服務1.0時代的序幕。在相當長的一段時間裡，4S店利用強大的品牌影響力和完善的客戶關係管理模式，成為汽服後市場的絕對巨頭。
環境好、技術好、配件好、價格貴，這樣的標籤用來形容4S店十分貼切。"就像做剃鬚刀生意，如果刀架不能產生利潤，刀片自然要賣得貴一些。賣車已經不賺錢了，如果售後再不賺錢，4S店就更艱難了。"翟鴻江以"剃鬚刀理論"來論證為何4S店在售後領域始終擺脫不了高價格的標籤。
正因為居高不下的價格，才給了競爭對手生存的機會，"汽配城+修理廠"的出現不但宣告4S店的壟斷性經營模式受到衝擊，也帶領著整個汽車服務市場走進2.0時代或獨立售後時代。一時間，從4S店體系出來的技術人員外出創業，以"技術+低價"的模式快速崛起。
而當競爭不斷加劇時，由於汽配廠無法靠自身能量去解決盈利問題，最容易做的一件事情是降低成本，選擇更加便宜的產品代替以前的好產品，於是就會出現"劣幣驅逐良幣"的情況。時間長了，就會失去用戶的信任，這就意味著規模上不去，溢價能力弱。無序競爭帶來的價格下探，讓修理廠無論是從服務環境還是到配件品質，都得不到保證。
在這種背景下，汽後電商把握時機，2011年將汽車後市場迭代至3.0版本，高度的信息透明進一步拉低了整個行業的利潤空間。此時，汽後競爭已進入白熱化階段，價格、配件都已不再是影響勝負的主要因素了。
電商的特點是信息透明、價格低，跟所有人比價格，也就意味著跟所有人為敵，把所有不對稱的信息變為對稱，可一旦把所有信息都透明後，就很難再調整了，就必須再追求另外一種突破。電商也有天然的弊端和不足，要想突破就必須更好地對整個產業鏈進行把控。
截至目前，全國4S店總數大約有2.7萬家，佔整個汽車服務市場的65%，這意味著仍有大多數車輛依然選擇在4S店做保養。但隨著車齡不斷老化，維修保養高峰期的爆發將在未來誕生，到那時，用戶去4S店保養的動力就會越來越少，離開4S店是大勢所趨，那麼他們應該去哪裡？後電商時代有什麼特點？汽車服務4.0靠什麼破局？
"進入賽道的難度越來越大，我們必須找好自己的切入點。"這一次，翟鴻江給出的方法論是極致體驗、尖叫價格。德式精養作為一家專注為德系車主提供標準化汽車養護服務的連鎖機構，嘗試用新零售的方法論在汽車後市場進行落地，正式掀開汽後市場4.0時代。
汽車後市場從出現之日起，就沒有免費的概念，無論是4S店、修理廠、電商，遵守的基本規律都是服務好多收錢、服務差少收錢。用戶體驗雖然不能決定企業生死，但卻是用戶分層的有效因素，德式精養破局的關鍵就在於如何打造消費者願意付費的客戶體驗。
"德式精養是一家數據驅動型的汽服新零售企業，是汽服領域裡為數不多的真正意義實現標準化的服務連鎖。"翟鴻江表示，公司剛創立時，汽車後市場正出現兩個重要趨勢：一是產品電商化，二是維修保養化。
產品電商化一個很重要的標誌就是形成了全國性的汽配電商平臺，一個普通維修師所需要的任何配件都可以通過平臺閃送，這種覆蓋度和送達效率是十年前不可想象的。而維修保養化則是隨著汽車質量和產品技術的日趨成熟，大修需求逐漸降低，客戶要求也逐漸從滿足剛需向提升體驗過渡，而這也是德式精養在汽車後市場破局的最佳方向。
十問德式精養創始人翟鴻江
對於德式精養來說，創始人翟鴻江代表"工廠"，CEO徐巍代表"店"，合起來是德式精養工廠店。所謂天地融合，翟鴻江是接地氣派，負責把成本降下來；徐巍是天馬行空派，從用戶體驗入手，從互聯網角度下探。
問題一：如何解決管理上的理念衝突？
翟鴻江：理念衝突主要體現在標準化上，一些技術人員主張追求高精尖，通過技術解決車輛的疑難雜症，從而體現自我價值。但這與標準化的初衷是相互違背的，標準化是以高頻、量大、剛需為主，並不追求極端車輛的極端案例。要不要做到極致？成本邊際應該是多少？投入到底多少合適？這些其實對我來講也是一種考驗，從產品結果來看，我們堅持的邏輯很清楚，是經過反覆打磨和研究的。
問題二：如何規避商業模式的複製抄襲？
翟鴻江：在傳統行業，模式創新很快就能被抄襲，即使抄不到你的神，也能抄到你的形，這種情況太普遍了。我希望德式精養有足夠的時間去做深，挖深需要多種因素綜合作用，需要有傳統行業的技術水平和能力，也需要有互聯網人才把體驗做到極致。取得先發優勢後，剩下的就是速度，如果在速度上能夠壓倒對手，我們就有繼續領跑的機會。汽車後市場說大不大、說小不小，即便後面有人去跟蹤、去模仿，我們也已要好準備。所謂找創業方向本質上就是找合適蛋糕的過程，不能太大、也不能太小，而德式精養所從事的領域其實就是比較合適的蛋糕。
問題三：如何說服4S店的客戶來到德式精養？
翟鴻江：德式精養的主流客戶是指那些有點錢、但又不是不在乎錢的那類客戶。舉個例子來說，我們發動機精養項目比4S店多了兩項——發動機清洗和油箱油路清洗，但價格只有4S店的60%。只要把價格和服務信息清晰傳遞給消費者，回店率其實還不錯。
問題四：如何讓更多消費者知道有德式精養的存在？
翟鴻江：傳播分兩步走：第一，當門店數量較少時，以車友會和周邊地推方式為主，這個階段不求大家都知道，只求身邊人都知道；第二，當門店數量達到一定規模時（約30家～50家），會進行一些交通臺的投放，這個階段一定是區域獨佔戰略，而不是多地佈局戰略，一定要把北京做到20家以上才開始往外走。目前我們獲客渠道分為四類：自然進店、大眾點評和美團、車友會（超過60%）、社區物業。
問題五：一旦4S店和修理廠在效率、形象、品牌、體驗等方面做完提升後，如何還能讓資本覺得德式精養是值得投資的商業模型？
翟鴻江：商業模式在做之前如果不進行考量和計算，就證明我們是不合格的創業者。當前階段，我們把錢著重砸在深度上，即用戶體驗深挖。汽車後市場最大的問題就是一旦擴張就會死，因為太過複雜，數據無法全部覆蓋，如果服務所有車型、所有項目，那簡直就是一個噩夢。而從一部分車型入手，漸進式深挖，理論上是可以標準化的，一旦標準化就解決了擴張的問題。後期我們的項目會不斷增加，會把德系車全生命週期進行涵蓋，但一定不會幹德系車以外的車，調性一定不會改變。
問題六：如何面對金融產品的捆綁競爭？
翟鴻江：回到初心做自己，外面的誘惑和不確定的事情會越來越多，如果什麼東西都考慮在內，就不知道自己該幹什麼了，這很恐怖。目前我們最大的威脅是有一個團隊能夠做出比德式精養更驚豔的產品，而如果只是用金融手段來做一些增量的話，從長期來看，他們其實自身難保，不會對我們造成任何威脅。德式精養的基因就是德系，這一點絕不會改變，未來只要有餘力，一定會把項目覆蓋全、把車型覆蓋全，只是要有先後順序。一個最基本的商業常識就是任何機構都不可能白白把錢免費使用，都是有成本的，無非是成本從哪裡來。德系車車主其實對價格不是很敏感，品質、信任度才是他們考慮的主要問題。
問題七：德式精養未來建店規劃及全國佈局情況是怎樣的？
翟鴻江：目前北京三家店的平均成本是150萬元～200萬元，未來隨著門店數量的增加，成本也會降下來。一般兩年回本，我們爭取做到一年回本。2019年預計在北京投放15家～20家店，五環周邊會是比較好的建店選擇。現階段只在北京建店，其他地方不考慮，先把北京市場做深、做透，再考慮從一線城市滲透，最後覆蓋二線城市，穩紮穩打。另外，我們已經啟動了下一輪融資，也是第三輪融資。
問題八：德式精養以後會做加盟店嗎？
翟鴻江：不會，要保證德式精養工廠店的調性不變，一旦調性定下來，想改也很難，我們只會往上走，不會往下走。汽車後市場主要分四類：一是一個項目所有車型，車輛美容就是這一類；二是部分項目所有車型，快修、快保屬於這一類；三是部分車型所有項目；四是所有項目所有車型，綜合性維修廠屬於這類。目前，德式精養是部分項目部分車型或部分車型部分項目，鈑噴切割是不做的，因為在這方面我們沒有優勢，沒有優勢的就一定不做。
問題九：德式精養是如何"省錢"的？
翟鴻江：這是基因問題，基因不同，我賺錢，他虧錢。德式精養以前是明星店，目前已逐漸停止了該業務，現在是工廠店直營，中間少了企業和代理商兩道環節，而減少的這兩部分就是用戶獲得更低成本的部分，也是我們獲得利潤的部分。成本絕對不是問題，問題是怎麼經營好，很多汽車廠家有供應鏈優勢，但卻做不好後市場，原因就是基因的問題。做店是橫向的，做產品是縱向的，如果兩者沒有配合，就做不成，也許你會做得漂亮，但卻不賺錢。
問題十：目前德式精養用戶評價情況如何？
翟鴻江：大眾點評基本在4.5顆星以上，平均9分以上。互聯網人一定會對用戶口碑極其看重，我們員工績效考核是跟用戶評價綁定的，如果點評低於9分，工資就只能發90%。用戶口碑是我們最看重的，這一點比4S店還要嚴格，我們還專門成立了一個督導部門，連接所有門店，可隨時看到所有員工的工作行為。
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