於區域企業而言，資本市場太遠，消費者更近，與其講好故事不如做好商品。尤其在各方資源向佔據頭部優勢的大型連鎖商超集中時，這些區域零售商的生存之道更具“普適性”。
山東愛客多是一家紮根濟寧市的區域零售企業，目前共有80多家門店，涵蓋社區生鮮、食品超市、綜合超市等業態。按照愛客多董事長房淼的規劃，其前期重點做“區域”，通過生鮮品類+自有品牌+業態升級積累高粘度客群，計劃使企業銷售佔據當地市場份額的35%以上；後期則強調加“密度”，重點發力社區生鮮業態，儘可能鋪滿當地點位，在競爭對手進駐前深挖護城河。
其中支撐愛客多諸多設想的核心要素是“商品力”，這使它兼顧零售商、品牌商、平臺商三重角色，在擴大延展空間的同時，提升抗風險能力。
在門店經營層面，愛客多自創“1%爆款原則”、“賣點篩選定品”“定品必有魂”等差異化策略，不斷優化商品結構，逐漸將8000多個SKU精簡至不到4500個，且使得門店銷售額同比增長30%左右。據愛客多官方表示，其開業三個月以上的社區生鮮店型，已能做到100平方米經營面積日均銷售1.3萬元以上，人效、坪效居於區域競爭品牌前列。
而包括酒類、生鮮肉、饅頭、豆製品等品類的112個自有品牌單品，則是愛客多“商品力”的集中體現。這些新品開發的成功率在80%以上，顧客滿意度、復購率均達到愛客多計劃指標。房淼表示，愛客多自有品牌已經向30多家零售企業輸出供貨。
所謂“自有並不難，難做的是品牌”。零售企業能用採購量為愛客多自有品牌投票，體現出愛客多在做好零售商之外，正在成為一家獨立品牌商。向外輸出自有商品不僅能提升開發體量、攤薄運營成本，還是一條日益增長的盈利曲線。
差異化競爭力使得愛客多在多個品類上鍊接研發、生產、供應、分銷等多方資源，平臺化基因日漸凸顯。
在“減法”中積累商品力
電動三輪車跑出生鮮供應鏈
在談及愛客多的發展動因時，房淼認為是定位清晰與把握節奏。其中定位清晰是指專攻濟寧城區市場，在價格帶、目標客群、業態佈局等方面與區域競爭品牌錯位經營。把握節奏則是說一輩子只幹一件事，前期一年只開一家店，在打磨單店模型的同時跑通商業模式，後期則將開店速度提升至一年3、4家，直至現在的每月新增6家社區生鮮業態。
《第三隻眼看零售》瞭解到，愛客多目前主要有三條業務線，其一是超市類零售線，其二涉足商業地產，其三則是在自有生鮮肉屠宰場、2000畝耕地儲備農產品開發等方面發展協同對象。三者之間互相協同，是房淼為愛客多規劃的戰略方向。
舉例來說，愛客多拿下了濟寧市諸多商業地產項目，這意味著愛客多不僅佔據存量商圈資源，甚至能夠“自造”增量商圈。而在開出標超、社區店等不同業態時，愛客多也能根據其所需經營面積劃分經營模式，並引進聯營、招租商戶分攤運營成本。
通過多層面觸達消費者，房淼在日常運營中注意到三個變化，首先是受到消費升級等大環境影響，以及濟寧市由於城建改造等因素湧現出一批“拆遷戶”，當地消費者的價格敏感度明顯降低。其次是農貿市場改造升級，在生鮮食材等品類運營上再度吸引消費者。最後，經過多年競爭，濟寧市留存下來的零售商各具特色，對比來看可以說誰都沒有絕對優勢。
這促使愛客多決定將商品力作為主攻方向，在多個層面“做減法”來獲取最優解。房淼告訴《第三隻眼看零售》，愛客多在業態佈局上逐漸傾向於社區生鮮店型，將原本6000平方米的單店經營面積縮減至3000平方米以下。同時開出100至500平方米左右的社區生鮮店型，為後期提升點位密度打基礎。
精簡經營面積且不影響銷售額穩步增長，意味著愛客多需要優化商品結構，持續提升供應鏈效率。
從商品層面來看，愛客多1000平方左右門店將SKU 數從8000多個單品縮減到4500個左右，那麼300平方以下門店則從3500個SKU 數縮減到2000個，在每一個分類中淘汰“非敏感”商品，篩選“爆款單品”。其中是否具有不可以替換性、是否佔據銷售排名前列、是否滿足更品質、更便捷、更耀眼三個賣點等要素作為愛客多的選品標準。
以溼巾品類為例，愛客多團隊將原有的58個單品全部擺放在會議室中，請採購、店員、營運等多個職能部門對其進行篩選，在價格帶、規格、功能、便捷程度（實惠裝、量販裝）等指標中分別選出一款代表性單品。最終，愛客多將溼巾品類控制在12個SKU，且銷售額增長了三分之一。
“我們要求留下來的單品必須滿足三個賣點，但現在很多同行其實把賣點說錯了，例如用低價作為賣點。但其實賣點應該是商品特徵，而低價只是促銷理由。”房淼告訴《第三隻眼看零售》。
在供應鏈上，愛客多則通過多方對接資源和靈活對接提升運營效率與商品性價比。就拿生鮮品類來說，愛客多擁有農貿市場、專業種植戶、農業合作社等多種供貨渠道。房淼將採購權下放給門店，由他們根據自身需求對接市場採購小組或者商戶。而總部則負責在毛利率、食品安全、杜絕回扣等方面設置高壓線。
原因在於，愛客多主要以周邊供應商為主，因為其採購體量較大，生鮮銷售佔比達到57%左右，若全面統採可能會出現供不應求等狀況。同時，單店採購部分品類意味著“量小而新鮮”。《第三隻眼看零售》瞭解到，愛客多每家門店都有一輛甚至更多輛機動三輪車，由專員騎著它們採購生鮮商品，一日最多可做到二至三配。
“這樣做的效率並不低，現代物流配送+單店靈活配送相結合，即保證連鎖體系的需求，又增加門店靈活度，提高商品配送效率，最主要是保證了生鮮商品鮮度。 我們也正在升級新的物流加工中心，為500家社區生鮮店做先行基礎設施打造，目前6萬平米已建設完畢，節後正式啟用。”房淼表示。
自有品牌與廠商品牌“競爭上崗”
排斥“爆毛利”、“爆量”推廣
在不斷提升商品力的過程中，房淼意識到開發自有品牌是一大突破點。他不僅把自有品牌項目立為“一把手工程”來做，同時還參與每一個單品的全部開發流程。但房淼亦表示，重視自有品牌不代表在企業內部一路大開綠燈，而是應全面採用市場化機制，由門店做裁判，使自有品牌與廠商品牌“競爭上崗”。
在愛客多內部，開發一款自有品牌並投入市場大體上需要通過兩個關口，其一是在企業開發層面，需要有全員參與投票，才能確定品類、賣點、研發、包裝、促銷等多個環節。其二是通過消費者及市場檢驗，若反饋不佳，愛客多表示會“靜悄悄的撤掉”。
為了保障自有品牌開發的成功率，房淼認為排斥“爆毛利”、“爆量”推廣是重要標準，因為依靠促銷等因素做出來的銷量實際上不利於供應鏈穩定及日常運營。且前期投入較猛不利於後期糾錯調整。
同時，愛客多在自有品牌設置上絕對避免使用“愛客多”命名，以此保證品牌獨立性，目前已註冊有蘭芳齋、芭蕾雨、愛客經典、金伴系列等100多個自有品牌商標，其中蘭芳齋被評為山東老字號，並在京東商城開辦了旗艦店，是為數不多擁有百年老字號自有品牌的零售企業。
“開發獨立品牌是因為我們做商品不可能全部成功，若消費者對名為愛客多的自有商品失望，可能會影響其他商品銷售及企業美譽度及信賴度。另一方面，採用獨立品牌推向市場，消費者大概率會認為這是一種新品牌，相比較企業品牌來說接受度更高。”房淼告訴《第三隻眼看零售》。
在品類選擇上，愛客多利用其在當地積累食品供應鏈資源優勢，從糕點、罐頭、辣椒醬、白酒等品類切入，隨後延展到襪子、針織品等非食品類。這些自有品牌商品通常具有自己的差異化賣點，例如蘭芳齋強調“百年老字號”、非食品對標名創優品等。
以酒類自有品牌為例，愛客多首先會確定商品定位，主要與廠商品牌中忠誠度較高的單品形成差異化定位。比如說它們開發了一款名為“曉酌”的白酒，採用裸瓶包裝，強調高顏值及宴會等社交場景應用。
開發初期，愛客多會選擇具有區域特產生產工藝、百年老字號、知名品牌代工廠等類型的供應商合作，在保障商品品質及供貨穩定性的同時，由它們為愛客多自有品牌背書。隨著開發案例逐漸增多，愛客多則開始著重提升商品性價比及產品創新。
“只做品牌代加工不可持續，開發自有品牌還需要生產工藝創新、成本結構優化。”房淼表示，
為此，愛客多將商品生產環節與利潤構成進行拆分。比如說尋找當地知名酒廠品牌根據愛客多需求進行代加工，而酒瓶、蓋另有生產廠家。這使得商品的利潤構成高度透明化，愛客多也會給供應商10%-15%左右的毛利率，從而保證長期穩定合作。
但與多數零售企業為保證開發體量、提升品牌影響力而全系統強制鋪貨不同，愛客多店長可以選擇是否上架。也就是說，愛客多將品牌商角色與零售商角色進行割裂，只做戰略協同，不做捆綁運營。
“因為全員參與投票決定了上新單品，所以在推廣過程中店長拒絕鋪貨的案例並不多。”房淼告訴《第三隻眼看零售》。基於對商品自信，房淼也為自有品牌供應商給出三個承諾，即不欠一分貨款；不退一分貨；保證足夠大的採購量。
向共享型平臺延伸
借社區業態鋪滿區域點位
目前，愛客多共開發出112個自有品牌單品，是其商品差異性的集中體現。據房淼透露，這些商品為同行複製設置了很大障礙，保證了自有商品自帶流量並可持續的進行銷售。同時也在“0毛利”向總計500多家門店的30家零售商供貨。而參與合作的生產商、品牌商等角色，也日漸與愛客多達成深度協同。
上述操作的延展空間在於，愛客多首先對接零售終端，能夠掌握濟寧及其周邊區域消費者一手信息，能夠為品牌商、生產商提供數據支持及產品知識互享。
其次，它在自有門店體系外，還聯合了山東區域零售組織“齊魯商盟”這樣的大批量採購需求，對整個產業鏈而言，有相對穩定的分銷網絡。
最後，由於在當地具有農產品開發資源、商業地產等業務線，愛客多及其協同者的穩定性更強。
也就是說，愛客多是要在濟寧區域搭建起零售生態圈，轉型為共享平臺。
為了整合更多終端資源，愛客多一方面從B端發力，籌備搭建食品產業園和中央廚房。前者意在整合農貿市場經營者、個體農戶、小型食品加工作坊等商戶。由它們組成食品產業鏈，為更多零售商、餐飲商供貨。後者則是由愛客多從技術、工藝、水電氣支持、政府指導、財務管理等層面提供支持，引入合作商家，從而攤薄投入成本。
在C端層面，愛客多也將未來重心調整至社區生鮮業態。目的有兩個，一是降低擴店難度、把握行業風口，在“最後一公里”上積累更多消費群體。二是密集佈局區域點位，在大型連鎖商超等競對品牌進駐前“佔坑”。
“今年是愛客多完成前、後期戰略過渡的重要節點。公司成立後的前16年，我們僅開出40多家門店，意在打造單店模型。現階段，愛客多年均增速達到20%-30%，基本可以提速複製，將門店數載2020年做到500家。”房淼告訴《第三隻眼看零售》。【完】
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