對於初創企業來說，唯快不破是永恆的命題。
今天分享的，是PayPal幫的大佬之一，職業社交網絡LinkedIn創始人Reid Hoffman在他的《擴張之道》系列播客中，分享的閃電式擴張的7條原則。
Reid Hoffman訪談了不少的初創企業創始人，跟他們討論了初創企業應該如何快速發展的問題，並創造了“閃電式擴張”這個詞。
他列舉了7條擴張原則——擁抱混亂、快比對重要、容忍“糟糕”管理、推出令你尷尬的產品、忽略一些難題、做無用功、無視你的客戶。
乍一聽起來，這7條建議違背了常識。但仔細看，這7條建議不無道理。
比如他提到的，創業者總是會遭遇各種各樣的難題，分散你的注意力，而你手上的資源也非常有限。你可能感覺自己像一位救火隊員，只不過你要面對的不是一個密閉容器噴出的火焰，你周圍全都是火苗——而且你還沒有時間把它們全都撲滅。活命的辦法是，決定讓哪些火自生自滅，從而把關注焦點放在會真正毀了公司的那些火點上。以下，Enjoy:
來源 / medium.com
作者 / Reid Hoffman
編譯 / 36kr（ID:wow36kr）
本文轉載自經緯創投 /（ID:matrixpartnerschina）
說到初創企業，主題總是成長性，然後是超快的增長——我喜歡用“blitzscaling（閃電式擴張）”來形容它。
公司實現閃電式擴張並不容易，如果容易的話，大家都會這麼做了。就像這個世界上大多數有價值的東西一樣，閃電式擴張也是逆勢而為的。
要想成功，你必須違背眾多的管理“原則”，因為那些原則的主旨是效率和風險最小化。
實際上，在面臨著不確定和變化的情況下，要想實現你那積極的成長目標，你需要遵循一套新的原則，這些原則跟商學院教的東西背道而馳，徹底違背早期階段初創企業或者典型企業管理中的傳統“最佳實踐”原則。
01
擁抱混亂
傳統企業總是努力實現管理、運營與財務結果的有序和規則性，喜歡製作年度計劃和年度預算。這種對於秩序和規則性的渴望，可以理解，因為這使得公司可以調整自身的做法，儘可能地高效，給股東營造出穩定感。
但當你進行閃電式擴張時，就是明確選擇了為了速度而犧牲效能。這意味著，傳統專注於秩序和規則性的需求，讓位於擁抱一定程度混亂的獨特意願，這會讓大多數哈佛MBA和他們的教授感到恐懼。
但是放任不管是不大可能帶來成功的，被動地屈從混亂並非取勝之道。擁抱混亂，從另一個意義來說，意味著存在不確定性，因此，需要採取步驟去管理。
如果你知道自己會犯錯誤，不是坐下來等待答案找上門來，也不是在沒有準備或者事先考慮的情況下盲目前進。哪怕缺乏確定性，你仍然可以根據對概率的估測做出明智決策。最重要的是，你可以確保自己有能力改正錯誤。
02
快比對重要
從硅谷的大部分歷史來看，初創企業招聘高管的傳統智慧是迅速引入一名能給企業實現擴張的高管。這意味著，要招在更大組織有過經驗的人，因為他們的經驗會在後面階段發揮作用。
招一個曾管理過1000人的人運營一家10人規模的小公司其實是適得其反的，因為在這兩個階段取得成功所需要的技能其實是很不一樣的。
在今日的初創企業世界裡，這條規則不再見效。優勝劣汰式的競爭如此激烈，以至於你的公司需要全身心投入到當前階段的擴張當中。你需要招聘“適合”當前階段發展所需的經理和高管。畢竟，如果你的團隊不能把公司帶到下一階段的話，你就不必擔心下一階段的事情。
所以，我想說的是，僱Ms. Right Now而不是Ms. Right。
輸
招一個曾管理過100人的人，
運營一家10人規模的小公司，
其實是適得其反的，
僱傭MR.RIGHT NOW,
而不是MR.RIGHT。
創業黑馬學院
03
容忍“糟糕”管理
在進行閃電式擴張時，速度要比有一個“運營得當”的組織更重要。
在正常情況下，你應該努力爭取組織的凝聚力和穩定性。無秩序、不穩定的組織會讓員工感到緊張、影響士氣。
但當你以光速來進行擴張時，你一年時間內也許就得對公司重組3次，或者管理團隊成員也會反覆地進進出出。
所以，當你的組織以每年300%的速度的發展時，你可能就得在手下準備好之前提拔人，然後在發現他們在溺水而不是在游泳時把他們換掉。你沒有時間保持耐心，等著情況好轉；你得迅速而果斷地採取行動。
公司總會出現很多的變化，而且其中很多都不是自發的。你是在同時建設團隊和公司。出於速度的考慮，你可能會減少做出和實現重要決定所需的時間，這一點甚至連你本人都會感到吃驚。
就拿PayPal作為例子。儘管PayPal取得了巨大成功，但這家公司在管理上卻非常糟糕。——我在擔任其資深經理時曾下過這個結論。我們做出了一些好決定，比如確保每一位員工都有一項明確的主要工作，並且在致力於特定的重要項目時保持專注。但大多數時候，PayPal的員工其實都是缺乏管理的。除了選出誰屬於哪個團隊以外，在團隊組建上基本上不做任何工作。
但是PayPal的“糟糕”管理在閃電式擴張時卻提供了一些反常的優勢。
在PayPal形成自身商業模式創新及進行擴張的關鍵時刻，我們曾經歷過一系列孤注一擲式的挑戰，或者按照我的說法，經歷過不少的“Oh shit!”時刻。
比如：我們存在欺詐問題；我們虧了幾百萬美元；Visa說我們必須變更產品不然他們就讓我們關門大吉；我們最重要的商業夥伴eBay，剛剛創立自己的企業直接跟我們競爭。
因為我們的“糟糕”管理，我們對“這就是3年內公司必須發展成的樣子”並沒有任何預設的概念。
我們管理上混亂的本質其實讓我們在面臨這些嚴重的意料之外的的地雷時能保持敏捷。當組織的每個人都有不明確的、處在變動中的角色時，說“我知道這是你在過去4天所做的事情，但是現在我們要換事情幹了”就會顯得更容易些。
內部的混亂有著讓激進變化常態化的作用，這意味著我們的員工能夠更好地對外部世界扔給我們的劇烈變動進行調整。
04
推出令你尷尬的產品
之所以這麼說，不是讓你要炮製糟糕的產品。
相反，如果你需要在拿一個不完美的產品迅速上市與慢慢打磨一個“完美”產品上市之間做出選擇的話，幾乎每一次都要選擇不完美的產品。
快速上市讓你可以開始獲得改進產品所需的反饋。任何根據你的直覺，而不是根據真實用戶的反應和數據而精心調製的產品，都有可能錯失目標，且需要顯著的迭代。
速度真的很重要，早點推出產品，可以讓你可以更快地攀上成就更偉大產品的學習曲線。
我是通過非常深刻的方式才學會這點經驗的，當時我還在做自己的第一家初創企業SocialNet。我不想發佈第一版產品，讓自己尷尬，所以我們採取的方案是把產品做完整之後再開放給大家註冊。
這種做法讓產品的推出延誤了1年，當我們終於推出產品時，我們迅速意識到我們煞費苦心實現的一半功能其實並不重要。而那些重要的，我們提供的服務裡連一半都沒有，因為我們並沒有想到。儘管SocialNet失敗還有其他的理由，但沒有儘早推出並且根據市場反饋迭代可能是產品失敗的主要原因。
根據我在PayPal的經驗，以及我們通過快速推出和產品迭代發現的成功之道，我決定儘快推出LinkedIn。我們的團隊定義了一系列我們認為是進入當下市場所需的最精簡功能。幾年之後，Steve Blank和Eric Ries把這種做法稱為是“最小可行產品（MVP）”。
對於LinkedIn來說，MVP包括了用戶的職業檔案，與其他用戶建立關係的能力，一個搜索功能用來尋找其他用戶，以及給朋友發消息的機制。
在推出後不久，我們開始擔心如果檔案達不到臨界規模的話，LinkedIn是否會有用。如果一位用戶登入了LinkedIn的話，如何才能讓它在此人的任何一位朋友都沒有註冊的情況下頁能變得有用呢？我們認為產品還少了一個查找通信錄的功能，這種查找功能可以讓LinkedIn用戶找到潛在的朋友。
我們的工程團隊估計得花一個月才能做出這個功能。我們面臨艱難選擇——推遲一個月發佈，或者在一項我們認為對產品成功必不可少的功能缺席的情況下推出產品。但基於原則，我們在沒有查找通信錄功能的情況下也發佈產品了。
很快我們又發現了一個更大的問題：當新用戶邀請朋友加入時，很多社交網絡會出現爆發式增長，但LinkedIn的用戶卻任何邀請都不發出。我們的用戶增長停滯了。
如果我們推遲一個月開發查找通信錄的話，仍然不會有足夠的人使用它，意味著我們本來會浪費一個月去開發那項無法解決核心問題的功能。我們估計我們至少需要100萬用戶才能發揮搜索及查找通信錄的作用，解決這個問題變成了我們的頭號要務。
所以，我們把焦點放在了增加病毒傳播性。就這樣，我們成為了第一家允許你上傳地址簿的社交網絡。這項功能幫助LinkedIn實現了超過100萬用戶檔案的臨界規模。
記住，你應該對自己的第一版感到尷尬——但不是感到難為情或者有罪！對速度的渴望不是走危險捷徑的藉口。如果你引起了法律訴訟或者沒學到東西就把錢燒光了，這就意味著你推出得太早了。
輸
如果你需要在
拿一個不完美的產品迅速上市
與打磨一個“完美”產品上市
之間做出選擇的話，
幾乎每一次
都要選擇不完美的產品。
創業黑馬學院
05
讓火燃燒起來吧
在閃電式擴張的每一個階段，各種各樣的難題總會分散你的注意力，你手上的資源也非常有限。
你可能感覺自己像一位救火隊員，只不過你要面對的不是一個密閉容器噴出的火焰，你周圍全都是火苗——而且你還沒有時間把它們全都撲滅。
進行閃電式擴張的創業者還能留條活命的辦法之一是，
決定讓哪些火自生自滅（如果可以讓它們這樣的話），從而把關注焦點放在會真正毀了公司的那些火點上。我在Greylock的同事Joseph Ansanelli曾經說過：“你拒絕的東西要比你同意的東西更加重要。”
你無法永遠對那些火視而不見——其實那些火也是危險的，而且最終也需要你的關注。但是在閃電式擴張的大多數時候這些問題都不算是性命攸關的，因為撲滅這些火併不能對產生預期結果起到作用。
06
做無用功
Y Combinator聯合創始人Paul Graham曾經寫過一篇著名的文章，裡面建議創業者去做無法擴張的事情。這條建議針對的是初創企業，但對於閃電式擴張的初創企業來說這一點甚至更加重要。
工程師討厭做拋棄型的工作。這不僅是因為做這種事情浪費，也是因為這有違他們的效率感。傳統想法認為最好第一次就把產品做對，這樣你就只需做一次即可，他們是這種思想的忠實信徒。
但當你進行閃電式擴張時，為了優先考慮速度，你也許在安全方面的投入就沒那麼大，寫出的代碼可能無法伸縮……是，所有這些決策都會導致後面出問題，但如果你花太長時間去開發產品的話也許就沒有後面了。
耗時僅佔1/10的一次暴力破解也許要比一個設計優雅的解決方案還要好，哪怕你的這次努力在後面也會被廢棄。
同樣的邏輯，很大程度上也適用於你的企業的幾乎每一個方面。在銷售時，你往往得做一些無法擴張的事情（比方說創始人Marc Benioff是找了CEO Monte Zweben幫忙，才發展了Salesforce.com的第一位客戶Blue Martini Software），運營（Paul English將他的個人手機號碼放出來作為Kayak當初的客服電話號碼）等也是這樣。
而且這個世界也能優雅地區分為“無法擴張的事情”和“可以擴張”的事情，前者要平滑地、永久性地讓位給後者。
在閃電式擴張某個階段可以擴張的代碼或者流程在下一階段也許就會失效，而不管你用什麼去取代它，在一開始的時候其擴張性也是沒有的。
不妨想想看Airbnb創始人一開始是如何解決房東在Airbnb.com上面發佈的房源照片質量不高這個問題的：他們自己成為了攝影師。就像Brian Chesky告訴我那樣，“我們從羅德島設計學院的朋友那裡借來了相機，然後一戶戶敲門去幫他們拍照片。”
就這樣，Brian和聯合創始人Joe Gebbia一起每天大概要拍攝10戶房源的照片。另一位聯合創始人Nathan Blecharczyk得呆在公寓裡付出雙倍努力確保網站不會崩潰。
隨著Airbnb業務日漸起色，拍攝的職能也必須相應上規模才行。於是創始人從Craigslist上招來了攝影師，請求羅德島設計學院朋友的幫忙，甚至招募將攝影列為自身愛好的Airbnb房東。
通過利用這些資源，這家公司得以打造一支穩定的、由5到10名攝影師組成的拍攝隊伍，以每戶50美元的價格幫公司拍攝，然後利用電子表格做成的複雜管理工具，列出攝影師和任務安排，跟蹤其工作動態。
很快，這套系統變得不堪重負。於是他們又招來了雪城大學的Ellie Thiele作為暑期實習生，隨後又把攝影師管理當作了她的全職工作。通過把主要精力集中在拍攝管理上，Ellie得以將活躍攝影師的數量增加到了50個。
到了這個時候，Airbnb才上馬了真正具備擴張性的解決方案：軟件。Nathan寫了一點代碼，給網站增加了2個按鈕：一個是給房東請求攝影師的，另一個是在攝影師完成拍攝任務後給Ellie啟動支付的。最終，創始人招聘了Joe Zadeh作為入門級的工程師，讓他跟Ellie一起工作將拍攝的流程完全自動化。
Airbnb在開發任何代碼之前用了3種不同的方式來處理拍攝的問題，並在此後重寫了數次拍攝系統。
對於Airbnb來說，一開始做一個全自動的拍攝管理系統沒有意義；等到公司走上這條道路時，網站每天大概才有10位左右的訪客，唯一的工程師資源只有Nathan Blecharczyk。他在這個問題上做的任何工作，都會導致Airbnb其他需要完成的業務發展方面的工程工作產生延誤。
通過去做無法擴張的事情，Airbnb才得以在資源受限的情況下發展。儘管他們後來“廢棄”了電子表格等臨時的管理手段。
輸
你可能感覺自己像一個救火隊員，
你要救的不是一個密閉容器噴出的火焰，
你周圍全都是火苗，
而且你還沒有時間把它們全部撲滅。
留條活命的辦法之一是，
決定讓哪些火自生自滅。
創業黑馬學院
07
無視你的客戶
客戶服務的基本原則一直都是“客戶永遠是對的”。
但對於許多閃電式擴張公司來說，關鍵的規則是“提供任意的客戶服務，只要這些服務不會拖累你的發展——而這也許意味著沒有服務！”
許多閃電式擴張型初創企業一般只提供電子郵件支持，或者根本沒有支持，只能靠用戶在論壇上面尋找或者相互幫助。
從絕對的意義而言，無視你的客戶幾乎不會有積極意義。客戶喜歡被傾聽的感覺，無視他們最終會耗盡公司的商譽。
但對於閃電式擴張型公司來說，放任客戶的被忽視感往往是你更容易放任點燃的火點，因為你還有更大更致命的火要撲滅。
本文由36氪編譯自medium.com，經緯創投精編，略有刪減；題圖來源於pixabay.com，由創業黑馬學院（id：heima_ying）轉載。
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