星巴克聯手阿里餓了麼，瑞幸咖啡來碰瓷。
朋友圈有站星巴克，有站小藍杯，一老哥留文——看好瑞幸，認為門店數超過2k家，有超車可能。
我覺得難。
難的關鍵在產品。小藍杯出品太不穩定，即便美杜莎咖啡僅此而已，但可靠性至少比瑞幸強。
老哥說：產品不是關鍵，只要砸錢就能解決。
我不認同。
創業有一陣，切實感覺企業與企業間的競爭是意識形態的博弈、是文化的博弈，團隊氛圍、產品呈現是認知結果的現實投影。
上個月拜見做商業地產的導師，聊天時他說：“你知道嗎？我現在感覺當年做商場是真的在花心思打磨一件產品，大家有時間、有精力認真探討每個細節，而不是為了完成任務，趕工做生意”。作為參與其中的一名“小朋友”，我依然為彼時的投入感動。旁觀者認為這群“傻子”不計回報的付出是被領導利用、被忽悠，可恰恰這樣的“不深究、只執行”，為我個人帶來了最大收益、福佑至今。
現在當我審慎看待這段歷練時，更關注的是創造、維繫這股團隊文化的機制、辦法。正所謂“兵熊熊一個、將熊熊一窩”，一支充滿創造力、深耕一線、擁抱市場的團隊必然比“一言堂”企業更具生命力和朝氣。
現在見VC我經常會把企業文化掛嘴上，大夥兒認不認同我不知道，不過在我看來這是我們與競對最大的區隔，這才是我們的核心競爭力。
一個公司、一個團隊，有沒有錢定量的是物質基礎。GE、諾基亞、IBM、微軟都曾是業界第一，按錢能解決所有問題的心理扳機，老大一家通吃、壟斷全球。可恰恰公司更迭是由創新力、同理心決定的，這樣的土壤並不能完全依靠金錢培育（當下老大是蘋果，一萬億美金市值，史上第一）。
我們的競對有太多老闆“外包”公司，認為投一筆錢，請個職業經理人，就能把所有工作交給他，自己對接渠道高層，喝酒唱歌打球坐收漁利。然而，職業經理人也只是打一份工，有可能完成的事認真做，沒方向突破的混日子，大不了捲鋪蓋走人，反正工資不少，落袋為安。
所以創造出一支具備優異品質的團隊，遠比跑通商業模式困難。
很多人會問，道理我都懂，可如何帶出這樣的團隊呢？
我認為，這與吸引用戶喜歡產品、喜歡品牌、喜歡公司是一樣的。
即：認知、認同、認購。
員工的想法很純粹，在這家公司幹活，不丟面兒、待遇過的去，辛苦些能學到東西就值。
初時，新人不知道星巴克怎麼樣，瞅瞅門店相貌、員工精氣神，自發感受這是家有活力的企業，有輕鬆愉悅的環境，進而認可工作內容。
可以吸引人投簡歷就是文化認知第一步。
篩選員工，星巴克用了厚厚一本sop手冊，每個人都必須牢牢記住店內工作的任何細節。這個要求讓實習生投入足夠多時間、精力，潛移默化中接受咖啡文化雕琢。有投入就會期望回報，投入越多的員工，愈加認可並維護上述制度，使自己從一名旁觀者代入為文化守護者。背不出標準手冊、考核不合格的，淘汰；足夠投入，考試合格的留下。
依靠厚厚的標準化制度遴選員工，挑出願意付出、願意維護遊戲規則的新人，降低公司選擇成本，挖掘認同文化的優質人才。
最後可以預期的晉升途徑，責權利相匹配的工作崗位，足以穩定思想狀態，將好“士兵”升任“將軍”，使其發自內心維護文化氛圍，進而裂變員工隊伍，打造公司生態圈。
瑞幸有這樣的“軟”環境嗎？我不知道。
紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。大部分老闆都理解並認可文化氛圍的重要性，但實操中往往迫於業務需求和結果壓力導致行動變形，唯有充分意識企業競爭、市場博弈是人、是團隊鬥爭時才會把理論認識上升到戰略高度，而這恰恰是企業家最需要抓緊、抓牢的發展方向。我認為，每一名管理者都應該理解並認同文化氛圍搭建的重要性，並積極維護好它。
11年王興32歲，已經創業了三四次，從五道口搬到知春路再搬到中關村，在團購戰場跟吳波這些人廝殺，同時不斷邀請幹嘉偉加入美團，電影外賣酒旅打車業務都還沒展開。那年3月王興頭一回見到馬雲，王興問：你最強的是什麼?馬雲：你覺得呢?王興：戰略和忽悠。馬雲：其實我最強是管理。 王興：我相信。【摘自《王興的無限遊戲》，文 潘亂】
戰略定的是大方向，忽悠是文化建設的積極性與必要性。當企業方向未知時，需要給予夢想灌注行動力；而站住目標時，更需要引領、維繫、剋制住團隊氛圍，管理好每一名船員的意識形態。基於此，我認為馬雲與王興說的是同一件事，只是二者所處的階段與預期各不相同。
可最終，意識形態才是企業與企業間最大區隔，它將直接影響員工的積極性與創造力，並最終影響企業產品到用戶心智間的距離。不作惡的某歌與食人血饅頭的某度大概就是8418.26億美金與798.90億美金的結果區隔。
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