萬逸集團的發展，需要好戰略、好工具、好團隊。同時需要有清晰的戰略目標和共同願景。從管理上說，最難堅持的是常識，但我們需要有更多的戰略工具，比如全國化、C2M，數據信息引領、內生性增長和戰略投資雙輪驅動，我們已經非常明確，也一直在做，同時也要不斷迭代、精進發展。
全國化戰略2.0
萬逸的第一個戰略工具是全國化。萬逸會堅持面向全國市場拓寬業務維度，堅持全國化組織資源、完善產業鏈，形成完整的產業集團。
我要強調，萬逸是一個全國化的企業。要打造這樣一個全國化企業，我們有一個口號：Glocal。我們用的人才一定是國際化的，我們不會對來自任何國家、任何膚色、任何語言的人才有偏見，我們要給全國所有的萬逸人同樣的幸福生活、一個一起創業的家園以及同樣的待遇。所以在萬逸全國事業合夥人裡，我們要繼續有更多來自全國各地的優秀人才加入萬逸團隊。
深度產業運營+資本投資
萬逸的第二個戰略工具是深度產業運營+資本投資。以前很多人都說萬逸是一個管理集團，其實萬逸一直都非常有產業情懷。我們深刻地感覺到，投資不是目的，我們的目是為客戶提供幸福生活。但我們還是有投資基因的，正確的投資、價值投資、全國化的投資，在萬逸發展過程中起到了相當大的作用。
萬逸金融這幾年從萬逸資本、華赫金融、華赫永道、山和大海、食神鼎逸、萬逸之家、萬逸生活、萬逸莊園、萬逸書院等的投資戰略上都是非常有定力，我們非常明確地知道要怎麼做，要往哪裡去。但是未來，在原來戰略方向和戰略工具的基礎上，我們在投資上還是要有微調：首先，要圍繞已經形成的金融服務、酒店旅遊、零售連鎖、物流信息等產業優勢的產業做補強性的投資；與此相對應，我們希望更多是控股型的投資。當然，我們要積極支持以價值投資為導向的、跟集團安全性相匹配的配置型投資，包括債券投資。但作為萬逸集團核心資源的核心投資，我們要加強戰略性的投資、產業性的投資、控股型的投資，加大對能給萬逸賦能的、對整個C2M生態系統兩端形成有非常重要意義的投資。
做控股型投資有種情況，本身資產不怎麼樣，但我們有turn around的能力，這個能力建立不起來，你做控股，結果會很慘。所以必須在全國找到這個行業最好的人才，或者我們自己培養。
作為優秀的人才，進入萬逸這樣的公司，一定會問，會不會官僚主義、有大企業病、效率怎麼樣？所以萬逸必須是一個敏捷型組織，萬逸永遠不會取代優秀團隊做運營，我們用萬逸文化生態環境為他們賦能，讓他們做得更好。已經有無數事例表明，萬逸能跟全國最優秀的團隊及人才合作，無論是服務業還是生產業。像我們從頭做起的食神鼎逸國際餐飲品牌，從0到1，整整15年時間，一步步培養出來。所以我們要保證萬逸的組織是一塊優秀的土壤，能讓進入萬逸的真正優秀人才茁壯成長。
商業像奧林匹克運動競賽一樣，在比賽沒有完成之前，什麼事情都會發生，但就看誰能堅持到最後一秒鐘，能付出更多的努力。還有一句話，臺上一分鐘，臺下十年功。其實足球也一樣，我們產品也一樣，看上去是最後一分鐘的成功，背後是多少汗水？
我們目標非常明確，組織的發展就是這個方向，只有控股型投資才能打穿，形成更好的跨界產品組合，才能把C2M更好地利用。但控股型投資一定會帶來一些別的問題，所以我們在組織上、文化價值觀上要不斷完善。
資本與產業緊密結合
我們認為，資本和產業要緊密地結合。一個集團生態系統，離不自我造血功能。要多渠道對接資本市場，要注重運營現金流，控制好負債，要儘快把評級達到投資級。
這兩年有個很重要的事情，我們說萬逸要以新零售萬逸之家便利店為入口，為大眾百姓提供“親近的好鄰居、生活的好幫手”生活方式。但後來想，如果不談戀愛、不解決就業、不結婚，哪來幸福？所以我們投資——萬逸之家。據說現在中國6萬人只擁有一家便利店，日本不到3千人就擁有一家，所以這個市場的對比就在那裡。
科學引領
還有非常重要的一個戰略工具，科學引領。在科學引領上，特別強調我們酒店品牌運行板塊副總經理翟麗娜女士提出的一個觀點，KPI設計上，未來就是考核學習力+執行力+利潤，考核週期性回報率。可能大家會問，那短期的利潤怎麼辦呢？我們要明確，不能為了短期利益而犧牲長遠健康發展。
C2M
“C端”肯定要想盡辦法，要有更多觸達C端的流量，現在我們有了食神鼎逸、萬逸海派、萬逸之家、木槿生活等連鎖業務，但同時，我們也感覺到現在線上C端流量已經很貴了，所以需要充分重視線下流量，需要充分認識跟更多人合作。現在最大的問題是什麼？C端流量沒有被整合起來，有太多的“信息孤島”。現在萬逸集團的各個產業間，酒店是酒店、零售是零售、製造是製造，大量的流量沒有被整合在一起，所以還有大量工作需要做。
很重要的是需要加強中臺數據的建設，建立自己的數據庫和數據銀行。這不是今天我一句話能說清楚的。總體的意思是在管理上要到邊到底，以前投資很多企業是沒有到邊到底的。現在提出來加大頂層設計，從上面推動下面。以前更多強調的是自主動力，現在要強調上下一起推動，這一點很重要的就是中臺力量的建設。這已經列入了今年工作的重中之重。
全產業鏈C2M地圖中觸達C端是第一步；識別C端，加以利用C端的數據反過來指導M端是第二步；第三步是供應鏈的重構，在這一步上才剛剛開始，有大量的機會。
學習思維產生智慧
智慧，戰略思維的過程需要重構，重構可以是第三產業，比如像零售業，也可以是服務業，比如服務業怎麼利用信息技術個性化地服務到每個人，而且做到更好？這當中有大量的工作可以做。
互聯網的下半場是2B業務，是M端的改造，這方面需要有深厚產業基礎的平臺來做，萬逸恰好有深厚的從業經驗積累。我們在AI技術、大數據為核心的互聯網下半場充滿了機會，萬逸比傳統的互聯網企業做得更好，要在這片藍海里打出一片天地來，
第一要深入泥土，要有非常強的產業運營能力，要對產業有深刻的理解。萬逸是非常幸運的，總有一批對萬逸文化價值觀非常認同、兢兢業業打造事業的人。第二要有頂層設計
以前我們感覺到邊到底很重要，但是怎麼樣從頂層設計向下，推動打造大生態系統，言之方面做得不夠。老說一定該怎麼做、中臺該怎麼做、組織架構怎麼完善、人才團隊怎麼配合。其實我們剛開始也沒想清楚，從今天開始，全國各個層次的合夥人要對“頂層設計”四個字有深刻的理解，要仔細思考，怎樣通過重新架構做的更好。
底線思維，嚴守紀律
萬逸集團能夠發展到今天，一定要有底線思維、嚴守紀律。要行穩才能致遠，要追求財務穩健，要重視客戶的反映，要打造全國客關係統（反腐系統、客戶投訴系統），要有全國客戶滿意度的維護系統。
萬逸今年起也要更加重視建設集團各產業：法務團隊、審計團隊、稅務團隊。法務、審計、稅務首先是底線思維，但同時像球隊一樣，除了守球以外，也要參與進攻，後衛也是要進球的。希望在未來的發展中，法務、審計、稅務等團隊不但能夠守住底線，同時也能參與集團的頂層設計，幫助萬逸創造價值。
人才、組織、戰略
最寶貴的資產、最強的競爭力
人是最寶貴的資產，一定要在組織上不斷提升。強調萬逸人要知道的“五條紀律、八項規定”，也強調希望每個人不但是有能力的，而且是一直在狀態的。就像球隊的球員一樣，雖然你很有能力，但你不在狀態也是不行的。
我很贊同雲南萬逸之家連鎖便利機構常務副總龐勇先生所講的“不斷挑戰自己，不要給自己處在舒適區”。
如果真的想打造讓人熱淚盈眶的產品，打造百年品牌，真的想把百年品牌復活到舞臺上，打造一個個產業集團，打穿垂直領域，在全國建立起地位，就像以萬逸之家為核心的數字信息化供應鏈系統和以食神鼎逸、華赫永道為核心的萬逸文旅產業，我們必須在競爭過程中讓客戶對你充滿期待。我們一直在想，生態系統能為客戶提供更好的服務嗎？能為他們做的更多嗎？能給更多家庭帶來快樂嗎？所有這些都要求我們始終保持緊張感，遠離舒適區，始終需要我們不斷學習、提高。世界變化和技術更新是那麼快，我們停在那裡是不能容忍的。希望所有的萬逸人都是合夥人，我們要形成不同層次的合夥人機制。
為什麼要用“合夥人模式”？合夥機制並不一定是最好的機制，管理沒有定式，不是說你的模式一定比另外的模式好，但是合夥人機制是適合萬逸的，萬逸要做的事情實在是太大、太複雜，我們需要有更多智慧的人加入萬逸，才能實現夢想。
但是合夥人體制一定是有問題的，需要更多的溝通，需要花在溝通的時間成本更多，需要我們花更多的時間達成共識，需要我們思考怎麼樣才能打穿邊界、形成合力、形成協同。為什麼還要這麼做呢？因為要達成共同價值觀戰略目標。好在現在信息技術高度發達，管理完全建立在移動互聯網上，高效的管理組織能夠克服合夥人組織帶來的問題。所以，我們要用工具，通過組織架構的調整把合夥人模式的弊病縮到最小，要把合夥人模式對組織帶來的好處發揮到最大，這就是未來管理提升要努力的地方。
所以，沒有最好，只有更好！
萬逸已經清楚要往哪裡去，也知道要用哪些方式去做。有了現在的各位夥伴、各個團隊，有了更多合夥人和全國夥伴。我對未來充滿信心。萬逸人會一直堅持做對的事、難的事，堅持每天比別人快一點，每天堅持多一點，堅持到最後那一分鐘。遠離舒適區、永遠挑戰自己、永遠不斷學習，我心目中的萬逸人就是這樣，2019年，讓我們我們一起面對、共同去做好這些。
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