過去一年多來，我為20多家企業提供了OKR內訓和實施輔導，這其中不乏一些規模已經比較大的成熟企業，甚至包括一些集團企業。他們實施OKR的動因大多來自高層領導在接觸和了解了OKR工作方法以後的實施願望，有些希望在局部的新業務部門開展，有些則希望在整個企業範圍內儘快推廣。
在這些大型企業實施OKR的過程中，我感受到參與實施者往往都對整體推行這套目標管理方法心存畏懼。這是完全可以理解的事情，大企業幾乎沒有什麼推行容易的管理事務，更何況是在理解上千差萬別的目標管理法。所以，我謹結合自己過去一兩年的企業合作經驗，談談我的幾點看法和建議。
領導者的動機
我們翻譯的《OKR工作法》可能是啟發國內企業最多的一本書籍。作者Christina Wodtke選擇了一個新穎的體裁，用一個虛構的企業故事貫穿全書三分之二的篇幅。
雖然是一個虛構的故事，但是切中了很多創業企業在早期試錯和成長過程中的典型場景，所以讀者會有強烈的共鳴。然後她介紹的OKR執行方法也非常務實，結合了企業日常管理場景，成為在眾多OKR啟蒙書籍中最實用的一本。
大企業的高層領導和初創企業的創始人在決策實施OKR時還是有一些心理上的微妙差異。初創企業人員較少，沒有完善的績效系統，所以注意力焦點都放在如何識別戰略路徑和聚焦點上，他們希望員工能夠合力解決重點問題。
大企業其實也有這個目標，只是他們更多被現有的組織複雜度，人浮於事的現狀和無法推倒的績效體系所幹擾，希望用OKR方法能夠一舉解決這兩個問題。
在長期實施KPI績效系統的大企業中，管理者並非完全滿意這套系統，而是充滿了懷疑。他們也承認，如果缺失了這個系統，員工的工作敬業度將失去保證。
但是，每半年或者一年的績效評價過程讓領導既倦怠，又焦慮。倦怠的是他們從未發現這些績效評價能夠有效地提升企業績效，焦慮的是這麼多的績效指標和企業真正重要的頭等大事幾乎總是不一致。
所以，當他們看到OKR方法的邏輯和框架，自然十分希望團隊都能夠建立這個新的約定。OKR詞彙中的Key和Results這兩個詞尤其擊中了實施者的內心。
規模之挑戰
大企業要想集體動員任何事情都不容易，更何況是要推動難以理解一致的企業目標。相比較小規模的初創企業，大企業在實施中必然會遇到一些獨特的挑戰。以下三點就是我從大企業服務中發現的高度一致的三項挑戰：
目標怎樣穿越複雜的組織結構層層分解？
挑戰之首就是規模帶來的組織層級複雜性。如果要全員推行目標管理，必然就希望每個人都能夠制定更加有意義的目標。
同時，又希望每個人設置的目標和組織的目標高度對齊，從而達成所謂的“上下同欲”。在有些情況下，大企業本身所設定的目標也並非自主制定的，而是來自集團企業所給予的目標。
在這個背景下，怎樣讓每個人都能夠有效分解上一層次的目標，而不流於形式，不僵化呆板，常常是一個大難題。尤其是那些職能型支持部門，比如HR，行政，營銷等，往往無論哪個週期設置的目標都是雷同的。
業務部門看起來容易一些，但正因為是業務部門，往往分解的目標只是績效數字的簡單拆解，而沒有探究達成業績目標（例如3000萬的營收增長）背後的原因性目標（增加當前某類客戶的購買構成）。
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怎樣和員工績效系統相處？
大企業實施OKR的第二重障礙來自對現有員工績效系統的擔憂。這種擔憂甚至形成了相互矛盾的雙重心理。
一方面擔心現有的績效系統會對即將展開的OKR設定帶來障礙，擔心KPI會制約員工制定高挑戰和有意義的目標，另一方面又擔心員工制定了OKR以後，如果沒有績效考核工作，怎樣保證這個目標能夠被達成？
這種矛盾心理帶來的悖論在大企業實施中必然會遇到，因為OKR實施不再是一個個人意志，而是依賴多個角色的管理者來策動。
這其中，CEO，HR負責人，績效負責人，戰略負責人，運營負責人自然會有不同的疑慮，加總在一起，自然是矛盾的。相反，小公司的實施意志往往就是來自CEO一個人，他必然是要釐清好這個邏輯才會開始動手的。
怎樣輔導這麼多人同時展開步調一致的目標管理？
第三項來自規模的挑戰當然就是實施範圍的廣泛帶來的工作量。如果僅僅是普及一下目標管理理念，各個層級的目標均依靠自發制定，制定以後就不再幹預，就像鼓動一下全體員工要注意運動一樣，那當然不會牽涉太多的管理精力。
可是，任何有效的目標管理都不僅僅是制定目標，更重要的是圍繞目標的行動計劃制定和執行復盤。如果要達到這個標準，大企業的全員實施就變得像噩夢一樣艱鉅。
且不說，每一位經理層都要從日常管理中抽出時間幫助下屬梳理和制定目標，即便是CEO，也很難做到和一級部門的管理者一一輔導。
因為他做不了幾個部門後就會發現，我為什麼要讓下屬的目標分開制定呢？明明我就是為了上下同欲而推動OKR方法的啊。
我個人的經驗是，能夠保持對兩到三位下屬的目標管理輔導，就已經是相當艱鉅的管理任務了。除非目標管理就是Set and Forget，全員目標管理幾乎是不可能的事情。
接下來，我會針對以上這三項挑戰給出我的幾項建議。
化繁為簡之道
設定較少的實施主體
對於大企業，最直接的建議就是減少實施主體的層次和數量。大企業往往會有四到五級的組織結構。最根部的組織細分一般只有職能和事業部門兩種。所謂職能就是銷售，產品，財務這樣的部門，所謂事業部門就是利用總公司的品牌、技術等資源來開發具體市場，比如農業事業部，汽車事業部等。
除了事業部門，其他職能部門以下層次的分解其實已經是不同的邏輯，比如區域（華東區銷售部），運營環節（物流部）或專業細分（UX設計）。到這個級別，目標制定已經受制於其他因素（下文會提到），而不是戰略優先路徑和聚焦要求。
所以，我建議大企業只在公司和一級部門層面制定目標序列，而不是要求公司每一個層級的部門和個人都獨立設置OKR目標。這個一級部門可以是事業部門，也可以是職能部門。
理解不同主體目標制定的依據
圍繞第一項建議，我還是要說明清楚不同主體制定短期目標的基本依據。我說的主體包括企業、事業部門、職能部門和個人這四種。
目標一定和主體有關，如果把企業比作有機體，生物體的目標是求存，最小的細胞目標是代謝，而處於中間層次的器官目標則各個不同。
目標的識別能力也和主體有關。我常說“目光所及，標杆可立，是為目標”。樹立目標完全取決於制定者的視野。我們當然可以要求企業中每個層次的主體都有全局觀，能夠著眼於企業的整體，但這不是企業的常態。
在常態之下，我們因為某些市場的獲利可能建立了事業部門，因為運營工作的專業性建立了職能部門，它們不會，也不需要永遠著眼於企業整體。
作為企業整體和事業部門
企業整體和事業部門在制定短期目標時的邏輯基本相似。這也是OKR方法運用最自然順暢的主體。因為他們都能夠獨立完成大部分決策，根據客戶和市場的真實狀態，結合長期目標推演而出。
我已經詳細敘述了企業OKR的來源，所以這裡就不再具體展開，對於大企業來說，如果僅僅是識別企業級別的短期目標，它的邏輯和創業企業並沒有本質差別，只是成長期和成熟期的較大企業更多訴諸於業務增長動因或者成熟市場的運營增效。
作為職能部門
對於大企業來說，比較困惑的是不同職能部門如何分解公司目標。假如企業某個階段的目標是和進入一個全新細分市場有關，對於現有成熟市場的業務部門、日常運營部門等該如何據此分解目標呢？
又或者，如果企業短期目標是明確的收縮和精簡，那麼對於冗餘部門來說，難道還需要分解目標嗎？我在和較大規模企業的OKR實施人員溝通時，經常聽到這樣的困惑。
當然，也有很多企業的OKR實踐是乾脆只聚焦在銷售、營銷和運營有關的業務部門，而對人事、IT等支持性職能部門不做要求。但是OKR不能有效推及全員又會讓HR部門感到不適，因為他們或多或少都依賴這套工具評估員工績效。
職能部門的目標設定來源和企業不太一樣，它有時可能直接承接了某個企業級短期目標的兌現，有時則可能並不直接交叉。當兩者並不交叉的時候，職能部門的目標設定來源來自以下三個出發點。
1）客戶需求導向（Customer）
無論對於多大的企業，短期聚焦點總是隻覆蓋局部業務的變革或者發展新業務。如果企業當下的聚焦點在別處，常規業務和運營部門幾乎總是應該對齊這個方向，將產品和服務推廣給更多的客戶，滿足更深層的客戶需求，建立更強的客戶粘性。這些方向無論對哪個行業的企業來說都是成立的。
我們假設滴滴出行這家企業在運行OKR管理方法，在2018年安全問題挑戰發生的時刻，對於公司而言，聚焦點毫無疑問在安全運營舉措的設計和實施上。
這個目標和公司一部分職能部門的目標直接對齊，但對於客戶服務，企業用車或常規市場推广部門來說，他們的目標依然在長期企業目標的指導下，對準客戶需求，更好地實現商業化成果。
相反，如果要求將安全運營的企業目標強行分解到每個部門和員工，反而難以實施，或者產生僵化的目標設置問題。
對於技術，人事等部門，如果他們把公司業務部門當作內部的客戶，其實也可以基於這個出發點來制定短期目標。我就發現很多大企業的技術部門是為了創建業務數據管理的中後臺系統而設立的，他們服務的對象就是業務職能部門和事業部門。
2）成本增效導向（Cost）
除了客戶需求導向，成本中心部門往往還有另外一個目標制定的出發點，那就是成本增效，或者說是提高投入產出比。它在銷售，市場，運營，客服，財務等職能部門都可能實現。
當企業的核心業務完成了市場驗證，或者已經達到了成熟期，接下來的企業目標將長時間圍繞這個目標進行，它伴隨者商業化和競爭的全過程，直至市場進入衰弱期。
3）合規導向（Compliance）
還有一些職能部門，他們的目標既不是完全的客戶導向，也不是成本增效，而是保證企業運行的長治久安。它不僅指狹義的合規部門，還包括幫助企業建立準確的記錄，數據分析，運營流程等。這些部門的短期目標往往和建立數據和流程體系，爭取覆蓋更多業務環節有關。
我用一張示意圖來表達企業目標和職能部門設立目標時的邏輯關係。從圖中，我們可以理解，在一個特定階段，企業的某些職能部門目標和公司整體的短期目標高度重疊，而另外一些職能部門的目標制定出發點則可能和企業的短期目標沒有必然關係，他們有自己建立短期目標的各自出發點。
這是企業作為一個動態的市場主體必然的情形，在OKR工作方法的推行中，需要尊重這個事實和邏輯。
作為個人
最後，在希望全員推廣OKR方法的企業中，不可避免希望將目標管理推及個人，讓每位員工都能夠設立季度OKR。和前面敘述的職能部門目標出發點差異類似，個人的目標設置也可能有不同的出發點。
如果該員工的專業工作正好和企業整體的目標重疊，那麼他極有可能就是企業該項OKR的負責人。如果不是，他設置個人目標的出發點和職能部門的類似。
除了和業務績效有關的目標，個人還可能設置學習發展，職業規劃方面的目標。如果此類目標能夠量化或者建立短期清晰的里程碑，用OKR目標管理方法當然可以成行，但這些目標絕無必要一定和企業目標和部門目標進行牽強地對齊。
目標和績效的依存之道
大企業實施OKR的第二重挑戰來自績效評價方式的困惑。我們到底怎樣讓績效體系不干擾科學OKR目標的識別，同時也有行之有效的辦法來幫助成員提高績效？
1、OKR目標的達成與否並不能衡量員工績效
首先，我們還是釐清，OKR目標的達成與否和OKR負責人個人績效並無直接聯繫，甚至也不能用來評價參與員工的績效。原因在於：1）如果這樣衡量，沒有人能夠提出高挑戰目標。
2）大多數OKR目標指向的企業問題都非常複雜，達成往往需要多個部門的共同努力，是一個非常多因的結果，在各個因素之間，也無法界定貢獻權重。
反過來說，如果真正能夠反映一位員工實際績效的目標，也完全不需要用組織目標管理的方式來進行。
因此，除非管理者願意對下屬的目標制定大包大攬，直接往下落實明確的目標數值，否則，將OKR目標達成與員工績效相聯繫必然會破壞成員參與的熱情和動力。而且，如果真的這樣做，就完全失去了讓成員參與識別目標的過程，基本上相當於直接下達經營指標。
2、目標管理方法本質上是為了提升員工績效
目標管理方法的初衷在於幫助實施者做到要事為先，並且養成以終為始的覆盤習慣。因此，它事實上應該用來提升員工績效，而不是用來靜態衡量績效。員工的績效達成可能和努力程度有關，但更多的和做正確的事情有關，這就像一行高質量的代碼和加班寫五百行糟糕的代碼之間的關係。
如果理解了這一點，就應該把制定的員工績效標準放在一側，而通過目標管理的另一側來促進成員更好地達成這個績效標準。這就是常說的OKR目標設置和KPI考核之間依存關係。
如果我們混淆了兩者的關係，希望直接用OKR結果來評定員工績效，幾乎一定會讓OKR流於績效的表明，而觸及不了提升績效的問題根源。
下圖顯示了從行動投入到OKR目標，再到KPI結果衡量的邏輯關係。從中可以看到，真正影響績效變化的既不是KPI，也不是OKR目標，而是有意義的行動。OKR通過科學的目標識別，讓行動更加聚焦，更加對齊有意義的結果。
3、OKR和績效體系的共存條件
接下來這個問題是所有大企業HR負責人關心的問題，因為大企業很多都已經實施了某種全員績效系統。實施者自然擔心這些績效體系是否會和OKR的推廣產生衝突。
既然前文說過績效體系和OKR目標解決的是不同層次的問題，那麼兩者就不是能不能共存的問題，而是必然會共存。但是，共存並不代表用OKR結果替代員工績效評定方法。
績效系統依然要獨立設計，並著眼於真正的單因性個人績效，如果員工的績效達成50%以上依賴其他因素，自然不是公平的考核標準。
在我觀察的眾多企業績效系統中，其實大部分績效標準無非由兩種內容構成：
1）圍繞經營結果產出的績效指標，比如業務團隊的銷售收入或毛利。
2）管理者在不同態度和行為維度對下屬員工的評價打分，比如含混的“敬業度“、“學習能力”等。
這兩種KPI制定本身並不一定能夠幫助成員達成目標，但是至少並不會危及OKR目標管理方法的實施，因為任何目標管理都是為了兌現企業真正希望要有的經營產出和員工能力的提升。
但是，我也看到過一些毫無意義的偏狹KPI指標，他們從KPI庫中盲目地挑選，和成員討價還價，最終落實了一組看似可以量化，但和實際企業目標根本不對齊的KPI。
比如很多營銷部門成員揹負著PV，UV這樣的KPI，卻對背後的定性方向缺乏指導。這種本身就不過關的KPI和OKR工作法並存時，就容易給成員帶來困惑和阻礙。這樣的績效指標還是盡力去除掉為好。
KPI本身是一箇中性的概念，它的制定水平決定了績效考核制度對業務發展的推動力。我也看到過有公司KPI的設置專業合理，直指業務的本質，比如電商營銷團隊的“廣告費佔銷比”（反映了有機營銷的成果）。這種KPI設置已經抓住了企業績效提升的核心要點，達到了和OKR目標識別的類似效果。
不過，這樣的機會一旦在全員目標制定中就顯得困難得多，因為很多職能部門的科學KPI並不容易發現。換句話說，如果一個企業在員工績效標準中，真的找到幾近完美的KPI指標，那麼它實質上只要在此基礎上做出執行面上的專注投入，它幾乎就是和OKR工作方法等效的。
所以，實施OKR方法未必需要整體推翻現有的績效考核體系，但是需要做一次梳理，把那些科學性和企業目標對齊度比較低的偏狹KPI去除掉。坦率說，即便不實施OKR，這些也應該去除掉。
逐步滲透之道
大企業實施步調一致的目標管理方法始終是一個艱鉅的工作。光是讓全員理解為什麼要實施目標管理就是一個很大的難題，因為每個人因為自己角色和視野的差異，對目標的理解是千差萬別的。
統一理解OKR理念還可能依靠培訓和宣導來實現，如果是要逐層督導全員創建目標，描述目標，為實現目標制定行動計劃，還要定期針對行動計劃進行執行復盤，這個過程的總管理投入是驚人的。
如果這樣做，就背離了目標管理的初衷。目標管理的最早實踐者英特爾的創辦人安迪格魯夫在《給管理者的第一課》中強調的，任何管理精力都要謀求最大的槓桿率。
所以，無論如何，都要為整個企業的目標管理推行設計務實的路徑，而不是幻想突然的全面實現。
1、從上至下的順序推進
這個務實的路徑首先依靠逐步的推行次序。這個次序應該從企業層級依次向下。一開始的時候，就先著眼於公司整體的關鍵目標，只產生單一的OKR序列。OKR目標澄清後，可以向各個部門，甚至全員公開，並做出解釋說明—公司為什麼要在近期聚焦這個方向。
公司級OKR的制定自然帶入了高層管理人員和職能負責人，這組團隊通過踐行企業級OKR自然會更深刻地領會到目標管理的實質。通過這樣的傳導，他們再在自己的職能部門按照上文所講的不同出發點制定部門級的OKR目標。
如果僅僅在公司級別上識別目標，並不用擔心參與者稀少。首先，前面說過，部門負責人很有可能就是公司OKR目標的執行者。而且它所推及的行動計劃可能與公司很多基層部門有關。
所以，OKR制定在哪個級別上，並不意味著只有這個級別的成員才會參與執行。實施企業可以建立一個文化氛圍，讓員工瞭解到公司OKR目標關聯任務的存在，並且以參與這樣的任務而榮。這就像說“張某某被調去參與總部的一個重要項目”一樣的感覺。
目標管理方法的全盤接受和順利踐行至少要經過多個輪次的目標制定，執行和覆盤才能完成，所以，這個逐層推動的過程也許需要一年左右的時間。
2、從OKR實施沉澱到日常管理
OKR目標相關的工作通常都不是旁枝末節的小事，它可能和進軍新業務有關，可能為了消除增長中的一個重大瓶頸，也可能和一項重要的競爭衝突有關。無論怎麼設定，OKR目標一定反映了設置主體的大事要事。
當這些目標部分或者整體達成以後，在執行過程中的方法和工具就需要落到日常運營中。所以，即便不是所有的員工都參與了OKR目標相關的工作，最終這些成果還是會影響到他們。
這有點像“少數人開路，多數人行軍”的邏輯。即便目標沒有完全達成，所有有助於目標達成的做法也應該被保留下來，並長期化。
比如一家互聯網技術企業，設置過提升運維可靠度的OKR目標。經過一到兩個季度的實施，順利達成了目標後，相關的運營方法，規範和流程都會要求被固化下來，作為長期的工作要求。
所以，從目標管理成果沉澱的角度看，即使我們只在公司和一級部門來識別目標，也依然可以讓成果惠及整個組織。
3、要事為先，少即是多的目標管理思維習慣
企業面向全員推廣OKR工作法的收益不僅僅是讓每個人都有目標。更重要的是驅動每個人能夠識別出最關鍵的目標。聚焦在關鍵的問題上，而不是平均分佈工作投入。帕累託原則（80/20原則）不僅說明80%的產出是由20%的投入帶來，也要求我們能夠識別出那些20%的目標設定。
在輔導成員識別和建立目標時，我們不是要求每個人儘可能多地制定目標，而是要儘可能精要地識別少數目標。日常工作能夠自動驅動的目標基本無需設置，要識別的是那些不容易發現，不願意面對，不甚清楚如何去做，但是對達成績效目標至關重要的目標。
當目標變得越來越純粹，越來越單一，工作的聚焦度自然就提升了。
在協作越來越複雜，人力成本也越來越高的時代，識別關鍵目標和落實有效行動的能力將決定企業長期競爭力。
4、以終為始的目標管理行為習慣
除了思維習慣，OKR方法還可以塑造一種以終為始的行為習慣。它通過一次又一次的目標制定，執行和覆盤的循環讓參與者建立起這種習慣。在這種習慣建立之前，職業行動要麼是過於僵化，要麼就是過於臨場隨機決定。
以終為始的習慣重點在於通過覆盤找到計劃和現實的差距所在，識別這個差距是因為行動方案不足導致的，還是因為目標識別不清晰導致的。
比如銷售團隊可能三番五次希望提高客戶轉化率，嘗試了銷售培訓行動，價格調整行動，方案加強行動等等，但都不夠湊效，最終團隊識別到真正的目標在於提升現有客戶的復購和轉介紹意願，因為轉化率高的客戶永遠來自客戶轉介紹。這樣，他們的行動方案自然就能夠提高針對性，產生更好的績效。
所以，我們自然可以理解，以終為始的行為習慣需要管理理念的配合。OKR目標從來就不是為了快速達成而設置的，它也可能長期不能完全達成。
但是成員在面對結果後，要繼續做的事情是覆盤和嘗試下一個方法。接納失敗的管理氛圍是促成這一點的重要保證。這也是為什麼不能將OKR完成情況作為員工績效評定的原因。
小結
在大企業推動目標管理，尤其是希望滲透到全員，是我所見的最有挑戰的管理任務。正如目標管理的核心理念所示，這項工作並不需要追求完美和100%的覆蓋，從企業戰略頂層，到任何一個業務分支的嘗試都會開始產生收益。通過執行的結果覆盤，才會讓我們更有信心地確定下一步的實施目標。
在這個過程中，我們應該理解不同主體目標設置的出發點差異，鼓勵成員自發建立目標；同時去除先有績效體系中與之衝突的地方，並最終通過鼓勵試錯，接納失敗的管理氛圍來促成全員以終為始的目標管理行為習慣。
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