4个方法提升你的
“识人”力，从此告别招错人
平时跟校长交流的时候，聊着聊着，校长总能拐到“招人”的话题上，抱怨员工没做几个月就辞职、新招的老师还没做到半年就要走还顺走了自己以前的老师。
很明显，这是典型的员工流失率高问题，有时候我们只在管理上找原因，殊不知，问题可能出现在源头——招聘上没“招对人”。
很多中小机构还处在初创时期，发展时间有限，摆在机构面前的一个严峻事实是：在有限的面试时间内，机构面试官阅历少，并不具备火眼金睛的甄别能力。
为什么呢？
作为硅谷最有名的天使投资人之一，里德·霍夫曼在其所著的《联盟》一书中讲到，在雇佣关系界，存在着两种谎言：
老板对员工说：“你放心，只要你好好干，我不会亏待你的。”
员工跟老板讲：“老板你放心，我一定会好好干的，我生是你的人，死是你的死人。”
很明显，谎言背后折射出：为机构招聘到优秀的人才并不是一件面对面交流几句就定板的易事，需要在招聘时遵循一些基本的思维法则。
那么，辨人能力欠佳的面试官如何在短时间内揪出应聘者的突出能力，进而稳准狠地拿下与机构最匹配的求职者呢？
我大量阅读了关于500强公司的招人“思维”后，总结了4条原则，希望对你有所帮助。
01 价值观：与机构趋向而非背离
简历里“杂草众生”，第一约束力必须是价值观的筛选。
对企业来说，价值观是企业文化的象征，而人的价值观永远是第一位的。如果一个人的价值观与公司团队格格不入，就像鲸鱼一旦搁浅必然死亡，这样的人在公司不会待久，价值创造也是平平。
马云在一次演讲中这样回顾阿里巴巴的价值观考核：“价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，不考核这价值观就没用。”
在求职者的考察与选择上，以价值观来识别相匹配的员工，阿里创新设计了“闻味官”，闻味官通常是在阿里工作超过五年且深知深信阿里价值观的资深员工。
在招聘过程中，闻味官通过仔细观察求职者的言行，“嗅”出求职者的价值观，并且根据经验选出那些和阿里价值观相匹配的求职者。
比如，面试人员会不厌其烦地把阿里的价值观告诉求职者，闻味官则仔细观察求职者的表情、态度以及行为，那些表现出较低兴趣且聚焦于收入的求职者，将首先被淘汰。
再比如，阿里鼓励合作，将组织目标看得比个人利益更加重要，闻味官在面试时就会去问求职者的自我感觉，如果太以自我为中心，就不会被选中。
那么，对于我们的中小机构有何启示呢？
“招对人”首先要把那些和机构价值观不符的人挡在门外：
1. 借鉴阿里设立“闻味官”
让校长或者在机构工作多年且深知深信机构价值观的资深员工对应聘者的价值观进行整体把握。
2. 对简历充分考核
针对简历中的各项信息进行清晰界定与确定，如果存在很大的出入，即便是名师也要拒绝。
02 靠谱：做事有始有终
如果在生活中，让你用一个词高度总结评价一个人，你想到的会是什么？
很可能是诸如“善良”、“可爱”这些词，但在职场上，被用来评价一个人的词语往往是“靠谱”。
什么是靠谱？
有人说靠谱就是三件事：“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”。其实就是一件事，叫做闭环，即凡事有开头，就必有结尾。
靠谱这个点校长们深有体会：在工作中，一些员工做工作总是半途而废，做总结时从来不从自身查找原因；答应自己的事情，不管有没有结果，都没有回复，再询问时就支支吾吾不知所云等。
那么，怎么去判断一个人是相对靠谱的？在招人时有两点可以借鉴：
1. 拒绝夸夸其谈
高瓴资本的张磊在聊为什么投刘强东时说：
“当时淘宝已经非常大了，所以大部分互联网创业者都在讲自己要走轻资产模式，其实都是专挑投资人爱听的话说。只有刘强东坦诚实在，一直说自己就是要做重资产模式。”
在招聘时，夸夸其谈的人有两方面的表现：
·应聘者说话特别好听，感觉天上的月亮他伸手就能给你摘下来；
·喜欢说教，好为人师。比如在你说完机构的未来发展方向后，他马上进行反对，理由条条罗列，义正严辞。
一个不具有多层阅历的人，脚踏实地去做比高谈阔论更靠谱。
2. 能持续吃苦
拼 3 个月、5 个月容易，很多刚毕业的大学生都能做到，但是要拼 3 年、5 年、10 年，那就需要具备持续吃苦的精神。
怎么去测试一个人是不是能吃苦呢？阿里巴巴会通过设计一些问题去“闻味道”。
比如在面试时，如果你希望招来的人能吃苦，不要问他，你觉得你能吃苦吗？因为估计没有人会回答我不能吃苦。也就是不要设计封闭式问题，而要问开放式问题。
就问对方，你能不能描述一下，这辈子吃的最大的苦是什么？如果有应聘者回答说，在还没有动车的时候，有一次他从上海到无锡，没有买到坐票，就从上海站到了无锡。如果这就是他的人生中吃过的最大的苦，可以断定，面试者吃苦的能力很弱。
可想而知，在以后的工作中他对机构的价值创造率有多高。
03 有能力：会工作
招人目的是聘任有能力者进入职场，既能为公司带来价值也可实现其自身成长。
能力强的人往往是会工作的人，有以下几个特征：
1. 接受工作，只问标准
领导布置给你一项工作，别的你可以不问，比如为什么要这样做，但有一件事你必须当面问明白，即这件工作的标准是什么？
为什么一定要弄清楚工作标准呢？因为要想量化考核工作，就必须要有明确的工作标准；因为要想达成目标，目标本身必须清晰。
工作标准不能意会，如果领导期望达到A标准，你却认为B标准就行了，结果就是你吭哧吭哧地把工作做到B标准，满以为领导会嘉奖你，结果却得了个“工作不合格”的回答。
2. 汇报工作，突出结果
在进行工作汇报时，一切没有结果的工作汇报都是浪费时间。
领导首先关注的一定是结果，只有当结果非常好或者非常差时，工作过程才会被提起。就像在我们读书时，成绩最好的和最差的容易被老师记住，中等生基本没什么存在感，就是这个道理。
如果你一味地强调你在工作过程中持续加班而很少提及工作结果，这种行为恐怕只会给你减分。
对于中小机构，在招聘时，要刻意设置相关的考核作业让其完成，观察两点：一是完成作业的态度，是敷衍还是认真对待且积极完成；二是完成作业的结果，可以通过对话、设问等方式窥探应聘者对工作的汇报、总结能力。
04 不要过早下放招聘权限
在阿里巴巴的员工只有400到500人的时候，每一个新招聘的员工，马云都会亲自面试，包括前台和保安。结果就是，阿里巴巴的高管里出现了一些蛮具传奇励志色彩的人。比如从前台做起的现任阿里集团的首席人力资源官童文红。
如果这个前台接待是行政经理面试的，那么，她的出路就是行政经理；但如果这个前台接待是马云面试的，她有可能成长为副总裁。
这个聘任流程尤为值得中小企业机构思考。
员工人数十几、几十不等，就把招聘的工作全部推给HR或部门责任人，校长自己去忙别的工作，结果就形成了恶性循环。不把时间花在招聘上，招不来对的人，校长就要去替他们干他们本来该干的事。
想想，如果一个机构的HR或部门负责人都是刚入职不久的，在对机构没有全面了解的情况下，招来的人多半是没有说服力的。
招聘权利的下放要有合适的时机，老板面试和部门经理面试，应聘者的心理预期是不同的。
所谓做事有章法，忙到点子上。
其实，招聘的本质还是人与人之间的沟通，只不过加之必要的原则予以辅助会让招人这件事看起来更高效。
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