摘要:“代建+監理”管理模式是將代建指揮部與監理辦的職能進行資源整合，避免相同職能管理部門的重複設置，是一種機構精簡化、管理專業化和投資高效化的項目管理與工程監理的融合方式。該模式由“二套班子、合署辦公”監管一體化模式轉型升級至“一套班子、面對面辦公”監管深度融合模式。通過試點項目應用結果表明，該模式可簡化公路工程項目管理的工作流程，優化管理工作，提高管理執行力和管理效率，從而增加建設項目的投資效益。
關鍵詞:工程管理;管理模式;代建;監理;試點項目
公路建設項目管理現狀
改革開放以來，我國公路建設蓬勃發展，建設管理模式從政府部門自行管理逐步發展到引入工程監理，形成“建設+監理”的傳統建設管理模式［1］，這種模式存在“投資、建設、管理、監督”4方職責集一體的弊端［2-3］，特別在全國各地都在積極拓展資金籌措渠道、加快公路建設步伐的形勢下，傳統建設管理模式已不能適應發展需求［4-5］。因此，各地都在積極探索新的公路建設管理模式，以加強工程建設質量、安全、工期、投資等控制。
由於公路建設項目相對於其它非經營性政府投資項目，具有路線長、點多面廣、技術複雜、參建單位多、涉及學科廣等特點，而各地管理人員的數量、技術水準、協調能力等也各有差異，因此各地採用的管理模式也不盡相同，形成了不同管理模式(按國際典型模式分類)共存的局面，如業主自營管理即自行管理模式、業主委託承包商承包建設模式(即EPC，項目建設總承包)、業主聘請管理承包商模式(即PMC，項目管理承包)等。為深入推進交通運輸改革，全面推行現代工程管理，提高公路建設管理水平，交通運輸部研究制定並下發了《關於全面深化交通運輸改革的意見》(交政研發〔2014〕242號)、《關於開展全面深化改革試點工作的通知》(交政研發〔2014〕234號)、《交通運輸部關於深化公路建設管理體制改革的若干意見》(交公路發［2015］54號)，進一步規範公路建設管理行為，並要求創新項目管理模式。
“代建+監理”建設管理模式是“代建制”的延伸和拓展，是基於監理企業利用自身專業優勢，積極投身政府投資項目建設管理，集項目代建與監理職能於一體，由代建單位統一負責項目建設管理工作和監理工作的建設管理模式。隨著“代建制”的普及［6-7］，越來越多專業公司將參與建設管理。監理企業轉型升級的競爭壓力和監理作用的重新定位［8］，迫使監理企業必須創新建設管理模式，才能在深化公路建設管理體制改革的浪潮中博得先機和發展生機，而“代建+監理”建設管理模式為監理企業拓展了創新發展的有效途徑，有利於企業轉型發展，也有利於向政府投資部門提供高層次、多樣化的管理諮詢服務。因此，在“代建制”蓬勃發展的有利形勢下，政府主管部門和監理企業都有必要進行“代建+監理”建設管理模式的探索和實踐，為投資體制改革和工程監理制改革提供有效借鑑，並不斷完善此管理模式，繼而發展成為一種現代工程管理模式。
“代建+監理”模式的市場需求情況
隨著改革開放的全面深入，政府職能轉變、監管方式不斷改進，公路建設的外部環境以及投融資方式、市場主體和從業人員結構發生了很大變化，需要創新管理模式以滿足不同情況下的管理需要，而“代建+監理”模式是可行的選擇。
國民經濟和社會發展“十三五”規劃綱要中公路建設項目量大、任務重，且公路建設的高水平施工技術日新月異，這些都給地方政府投資法人帶來技術管理層面的巨大壓力，從而必須尋求專業化管理隊伍，施行現代工程管理，而“代建+監理”模式可以滿足這種需要。
交通運輸部在交公路發［2015］54號文中指出深化公路建設管理體制改革必須堅持科學高效的基本原則，整合項目管理職責，減少管理層級，創新管理模式，推行專業化管理，提高管理效能和建設管理水平。這些因素都反映了“代建+監理”模式有較大的市場需求，具有進一步推廣應用的價值。
浙江臨安項目“代建+監理”模式特點及實施效果
項目概況
試點項目為臨安市青山湖科技城“一橫兩縱”公路工程項目，由臨安陳家塢至市地公路改建工程、臨安新聯至橫畈公路改建工程、臨安青山至大羅公路改建工程等3條線路組成。公路按雙向2車道公路標準設計，路線全長24.7km。該項目作為試點主要基於該項目法人開拓創新意識強，當地交通主管部門積極配合，招投標、建設管理費用審批、資質審查等得到了快速而有效的解決。
監管模式特點
結合試點項目實際情況，設立組織機構如圖1所示。
除徵地拆遷、竣工驗收、整體工程接受管養以及屬於政府相關部門之間組織、協調、審批職責範圍內的工作外，其餘建設管理工作均屬於“代建+監理”單位的工作內容;
2)職能機構設置扁平化。
代建指揮部設指揮長1名，對項目建設管理全面負責，總工1名、總監1名，協助指揮長負責相應管理職責。指揮部下設綜合部、技術合同部、安全環保部、工程監管部等4個部門，其中工程監管部下設實驗室，並根據項目複雜程度和標段劃分情況設置若干現場監管組;
3)剝離傳統施工監理中的試驗檢測工作。
單獨設立中心實驗室，負責傳統管理模式下監理單位的試驗檢測工作。中心實驗室由項目法人另行招標委託，試驗檢測工作更具獨立性和公正性;
4)強化管理手段信息化。
項目管理中高度重視管理手段的信息化建設，如各施工單位工地實驗室和中心實驗室安裝“試驗檢測數據監控系統”，對試驗檢測數據進行實時監控，在重要施工點設置遠程視頻監控系統，建立項目協同辦公系統。
與傳統項目監理的被動管理相比，“代建+監理”更多的是主動管理，計劃管理。在監管模式中，綜合部主要負責後勤保障，提供支持，技術合同部、安全環保部主要負責策劃性、管理性、協調性的工作，而工程監管部主要負責程序性、執行性的工作，現場抓執行、抓落實。通過實行目標管理，以目標為導向，層層分解目標責任，明確各方責任與定位，以計劃為基礎，以控制為手段，充分發揮“代建+監理”一體化優勢，確保項目建設質量、安全、進度、費用等目標順利實現。
實施效益
1)減少了人員、設備、設施的投入。
傳統的項目管理方式就是分別設置獨立的指揮部和總監辦。在“代建+監理”模式下，人員投入可以減少30%，辦公設施、場地無需重複設置。
2)人員綜合素質顯著提高。
實行“代建+監理”模式，使得代建指揮部組織機構相對精簡，個人承擔的責任和享受的權利更為廣泛，對人員素質的要求也就更高。在符合相應資質條件的基礎上，優先選擇有項目管理、監理或施工經驗者從業。
3)工作效率明顯提升。
以劃責任田的方式明確每個崗位的權限和責任，將項目的質量、進度、安全、工程變更等目標分解到部門，落實到個人。一崗多責，績效工資與考核掛鉤，增加工作人員的責任感、危機感和工作積極性。
4)項目管理水平顯著提升。
相比臨時組建的業主指揮部，代建單位的專業化水平大大提高了項目管理水平，並且可使業主單位從繁瑣的建設管理事務中脫身，將更多的精力放到投資管理、項目決策等工作中。
5)投資控制得到真正落實。
作為專業隊伍，代建單位可以在設計階段直接介入設計管理，在設計階段對投資進行控制，為杜絕項目“概算超預算、預算超概算、決算超預算”的“三超”現象提供可靠保證，從而提高投資效益。
6)為監理行業轉型發展探索出新路。
監理工作存在的制度缺陷和不足阻礙了自身的發展。“代建+監理”模式試點的實踐，為監理企業全面提高綜合服務能力，向全方位、全過程項目管理企業轉型釋放出積極信號，對扶持和引導優秀監理企業開展代建業務提供了可以複製的寶貴經驗。
結束語
工程代建制、工程監理制對保證我國公路基礎設施建設的持續、快速、健康發展發揮了重要作用。“代建+監理”新管理模式不是以往的代建公司和監理公司合署辦公，也不是“二塊牌子、一套班子”，而是監管深度融合的撤併辦公、“肩並肩、面對面”的監管模式。
1)該模式通過將建設管理和工程監理深層次融合，精簡項目管理機構，提高管理效率，節省建設管理費用。由原來的業主、監理、設計、施工4方變成了監管方、設計、施工3方，避免政出多門、減少矛盾，做到監管高效、工作順暢。
2)有利於培育“代建+監理”市場，引導更多的諮詢、設計、監理企業逐步向“代建+監理”深度融合模式方向轉型。
3)“代建+監理”是一種新型的管理模式，在推進過程中除了要解決制度層面的問題外，還需要進一步研究解決合理設定代建取費標準、規範“代建+監理”工作程序、優化監理工作等方面的問題。
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