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文化价值观是精气神，是企业的灵魂。

我在复星中高层的沟通里一直要讲的是，到复星来必须要知道的七件事情，这七件事情也是文化价值观。我们讲价值、讲文化、讲愿景，讲讲虚的东西。

一、企业家精神

有强烈的意愿做事情，“指挥老板”；

利用好内外部资源，拥有整合资源的能力；

对结果负责；

真正的企业家，永远都在创新的状态中，永远都在从0到1再到0的路上，要敢于和勇于自我革新、不断创业。

首先，加入复星，你要会“指挥老板”。

到复星来，如果谁问我说：老板你要我做什么？你告诉我该怎么做。这样的人我原则上就不要了。我要的是你告诉我怎么办，你给我几种方案，你首选哪一种方案，是你想做，我们要这种人。

第二种说，老板，我很佩服你，我很愿意为你打工，我为复星做贡献。

我们最近在强调企业家状态，其实也是强调人有周期的。马云校长也是有周期的，也不可能一直亢奋着的。你不在状态想去“休息”，那么很快就会被追赶和超越。所以希望每一位同学都可以不断归“零”，重新开始。

面对这么大的市场和这么快速地变化，个人的经验即使再丰富也要谨慎。因为经验往往成为了“负资产”，相比一些经常依仗自己丰富经验的人，我情愿用一些没有经验但善于学习的人，不断调整自己。学会归零是一种企业家状态。

产业有周期，资本是有周期的，这是人改变不了。但有一样事情是自己可以改变的，就是你自己的状态，要管好自己的周期。

如果找原因，第一要找的是自身的原因，对自己负责，管理好自己。我们有3+28个合伙人，不在企业家状态就得被淘汰，让更有状态的企业家来做。

二、灰度+情商

允许甚至鼓励企业中存在灰度，灰度即边界模糊，没有“你可以做什么，不可以做什么”；

发展中的民营企业，员工要自我定位，需要发自内心的想法，去做更多的事；

为新业务的成长、个人的职业成功找到路径。

企业管理一定要有灰度，不要希望把什么事情都说得很清楚。各个团队之间的业务边界不是描述得越清楚越好；新业务的发展也不是越清楚越好。最好的状态是适度的灰度，适度的边界，重复这种状态。

而不是工业社会越精确越好，每个人都是螺丝钉，把每个人都切割成只懂一点点，在跨界的时代，这是没什么好处的。比如，我在同一个区域的投资或者是同一个产业的投资肯定会有两支团队，至少有两支团队。我们保险在全球有五个团队。

自己去体会也是灰度。我从来不是想得很清楚再往前走，我们都是边走边搞清楚，这就是我允许我自己的灰度。

灰度就是前面有一点点亮光就往前走。千万不要以为这里到那里，所有路径都找好了。我们要往前走，小步快跑，不断迭代。

适度灰度是必然的，如果太灰度就是雾霾了。

三、正能量，不抱怨

问题的出现是正常的，要积极地对待问题；

主动地解决问题，而不是被动地“抱怨”和“等待”。

我不要听抱怨的人，一上来都是别人的错，复星内部如果两个人没有合作好，我不听原因，肯定两个人都有原因。两个人没有合作好，两个人都不是好东西。首先两个都不好，不要抱怨。复星一大堆问题，你来就是解决问题的，所以我最不要的就是抱怨的人，我只要解决方案。你来就是来解决问题，你告诉我要带来什么正能量。

四、投资纪律

坚持投资纪律，三个“纬度”判断项目，踏实认真地进行基本面分析；

“别人贪婪我们谨慎，别人畏惧我们勇敢”；

注重商业最根本的逻辑和本源：在对的时间，找到对的方式，与对的人，做对的事（为社会解决痛点，为客户创造价值）。

投资纪律，是在复星要永远强调的。复星最根本的投资逻辑就是做对的事情，我永远都要问你：你为客户解决什么？然后为什么是你？

我们去全球收购，很多人觉得你是做投资的。什么叫做投资？我去全球收购的目的是什么？收购唯一的目的是什么？收购的唯一目的就是他比你自己重新做更快、更好。

复星要做的事情是“为中国中产阶层的富足、快乐、健康提供解决方案”。我自己提供这个解决方案太慢，也不可能，所以要去收购。收购投资只是一种方式，不是目的，目的是什么？目的是通过这些收购投资，把它们打通了之后，更好为客户提供解决方案。

用巴菲特的说法，你投资了1%或者是5%，你是这个公司的一部分，应该看这个公司价值的增长，而不是只看股票的涨涨跌跌。我们要跟对的人在一起做对的事情。通过投资看到它背后为客户创造的价值，这就是投资纪律。

有两点关于趋势的判断要强调：

第一，其实常识性的东西大家都明白，但是很多投资者都有一种侥幸心理，股市到6000点的时候都知道风险已经很高，但依然期望能到10000点。很多人不是说意识不到危险，而是在意识到危险之后会心存侥幸。所以投资者要克服的不是投资的风险，而是看到风险后的侥幸和贪婪。你要克服的，不是看不到危险，而是看到危险之后说“我不要了”，站起来就走了。

第二，很多大企业，转型为什么那么难过？千万不要以为诺基亚没有看到技术变化。他们看到技术变化也做到很多布局，但是原来的利益太大了，他们不够狠去切。

从0到1，再到0什么意思？

任何大企业和小企业的创新和创造一定要有归零的心态，每个企业家，你要始终保持创业的状态，面对每天都在变化的市场，你一定要有一种归零的心态，不要被过往的经验束缚住，能够不断归零，重新思考。

投资纪律，对复星来说是非常强调的。如果谁跟我说：老板，这个项目现在投资很便宜，可以产生20倍的PE（笔记侠注：市盈率）。我关心的是，这会产生20倍PE的企业，基本面好不好？值不值？团队怎么样？有一句话，守正出奇，我让团队不要给我看基本技巧，我要看基本面，这个企业值得投就去做。

五、闭环

通过内部融通，把所有优势都整合进提供的产品中，提供“令人尖叫的”、有产品力的产品；

“闭环”思维整合资源，解决客户“痛点”。

（笔记侠注：比如C2M的闭环，C2M即Customer-to- Manufactory“客对厂”，“客对厂”是一种新型的电子商务互联网商业模式，实现了用户到工厂的直连，去除所有中间流通加价环节，连接设计师、制造商，为用户提供顶级品质，平民价格，个性且专属的商品。

C2M模式还颠覆了从工厂到用户的传统零售思维，由用户需求驱动生产制造，通过电子商务平台反向订购，用户订多少，工厂就生产多少，彻底消灭了工厂的库存成本。工厂的成本降低，用户购买产品的成本自然也随之下降。）

六、秋天的账本

结果导向、耐得住寂寞，而且是追求长期的结果，而非短期；

培养有情怀的人，培养对做事情本身有激情的人；

每一个有创造价值的人，完全可以期待或者事实上马上可以得到他创造价值的一部分。

我跟大家讲一个文化：

在复星，KPI是要有的，但KPI是可以灵活可变的。复星实行秋后算帐，对于原则性错误我们是零容忍；对于专注于做事、有成绩、有情怀的员工，我们也会及时进行提升和奖励。当年没有说清楚，但你做了不应该做的事情，秋后一定算账，

现在很多管理者，把大量的时间都花在什么身上？做计划，做预算，上下博弈。一个组织，如果内部摩擦成本高于外部摩擦成本，这个组织存在还有价值吗？所以我们尽量减少内部的管理成本，要有基本的信任

秋后算账意思就是员工要相信公司会赏罚分明，主动去做对的事情。

七、身边的商学院

重视人才培养；

真实的投资就是最好的案例，身边的每一个人、每一个合作伙伴都会是你的老师。

我一直说一句话，如果想学东西，来复星最划算。如果嫌烦的话，复星最不好。如果你想学东西的话，每天看到东西太多了，一定程度下，时间价值就是这样。现在我尽量创造条件，尽量跟各种人在一起。投资的话，我们一天平均五到六个电话会议，多听一点别人的意见是很好的，他们是身边的商学院。

湖畔大学为什么好？因为它现在讲的都是现在的事和未来的事，别的商学院为什么不好？它们讲的都是过去的事，所以湖畔大学未来是不可限量的。

八、除此之外，我们还有全球合伙人

我们还有全球合伙人，核心是持续处于企业家状态。大型企业，最要避免的一点是什么吗？每个单体很强，但形不成整体。复星有这么多产业、有不同的团队，通过全球合伙人机制要打通一个思想，形成一个平台。

复星所有的资源，只有一个中心，只有一个平台，利益可以分配计算，但是方向、利益、阵型，只能是一个中心。当需要的时候，随时资源要重新调度，这个资源包括钱、人。

资源形成不了一个大的战斗体，这是很可怕的。复星就是要解决这些问题。

未来最理想的模式是什么？

上次马云校长在湖畔大学给大家讲的，美国人作战的方式：地面部队三五个人，后面有导弹系统，一个计算机体系。

未来的大公司型就是这样，作战，去寻找机会。成功只留给有准备的人，要想成就自己，实现人生的跨越，就要不断学习更多更有效的企业管理知识。借此，推荐一款个人成长课程：涵盖“运营、销售、管理、领导力、激励、团队、文案”等，实用落地。

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