金融小僧悟空

這是管理學上的一個永恆的話題，也是一個最具不同意見的話題，永遠沒有標準答案。

實事求是地講，管理學不是一門科學，它更多的是行為學。面對不同的團隊、不同的文化、不同的發展階段、不同的目標和價值觀等等諸多因素，不同的管理者會採取不同的方法，它無法用過程去衡量，只能用結果來評價管理效果。

那麼，這樣說是不是就意味著管理學就是玄學了呢😄。不是的，任何學科，都能找到其基本規律或者原則 ，玄學也不例外，塞勒的行為經濟學不是照樣也獲得了諾貝爾獎?只是在具體運用這些原則時，不可照本宣科，要因時而變，因人而變。

下面就一些基本的原則，從五個維度回答這個問題。

這個問題由兩子問題組成，其實只要做到了第一個——管理好了一個團隊，第二個問題就已經得到了解決。因為團隊管理好了的表現就是：凝聚力+戰鬥力+更好更快地實現目標。

首先，要為團隊設立一個清晰的目標和願景。

目標是為了要實現的，實現了目標，團隊才能生存和發展，團隊成員才能得到應有的回報。而願景是理想，只可遠觀，很誘人，但遙不可以。那麼為什麼要有願景呢，因為願景是為了統合團隊成員的方向的，有了共同的願景，大家才能向一個方向邁步子，使勁拉。

二、要有與團隊目標相匹配的架構。

為什麼要強調匹配呢。因為不同的目標，需要搭建不同的架構和流程，這樣才能讓團隊內的成員各就各位，各負其責，分工配合，協調一致地向著目標前進。很難想象，一群烏合之眾能做出像樣的事兒來，同樣一個廟宇的組織架構怎麼能實現阿里巴巴的電商職能?

三、價值觀選人。

團隊成員君臣佐使，分工明確就萬事大吉了嗎？😄未必。一群人，各懷心態，尿不到一個壺裡，怎麼得了。價值觀才是一個團隊凝聚力的核心。大家都喜歡錢都要賺錢，這個團隊才能一心向錢，否則有人要拯救地球，有人要談情說愛，那就精力分散了。

所以價值觀就是大家都認為啥事兒是最重要的最值錢的，然後，大家才可能一起奔。所以團隊要根據價值觀去選人挑人凝聚人，千萬不要給殺豬的團隊挑了幾個慈眉善目的和尚，那個豬🐷怎麼個殺法呀😄對吧。

四、要激勵好團隊成員。

管理是行為學，對象是人，人是有想法的情慾動物，所以我有一管理學教授哥們說：管理學是心理學的一個分枝。比如說一個企業團隊，企業是以盈利為目的的，這是企業最大的價值觀，不賺錢開什麼公司呢對吧。那麼員工來企業幹嘛的，賺錢唄。

那麼如何對員工激勵呢？這個很有學問，我多說幾句。不同的層級不同的激勵模型：通常高層多賺多得，賺不到錢💰你忙死也沒毛用，而且要短期和中長期激勵相結合；中間層級，論功行賞，華為的叫法是“以奮鬥者為本”，一回事兒。就是要通過獎勵能幹的，讓別人紅眼，不行就離開嘛。對於基層怎麼辦?你不賺錢就不分錢了？賺不賺與幹活的有毛關係? 那是領導的事兒，基層員工，要多勞多得，你乾的越多，就給你越多。

當然，錢💰不是萬能的 ，要金錢、股權、職務、情感、榮譽等等組合並用，對不同的崗位不同的成員，開出不同的藥方，這樣才不至於“耍猴兒子🐵的下了跪—沒招了”。

五、要有一個好頭頭兒。

火車跑得快，全靠車頭帶。不僅僅是快，還不能脫軌。領導要發揮作用，就要有力量，叫做領導力。領導力從哪來?封你為大將軍，你就能統領千軍萬馬嗎，非也。通常，團隊封官，只是領導力的合法來源，授予了你管理團隊的法定權力，但你未必能管的好團隊。

那麼好的領導力還來自哪裡呢？一是專家魅力，大家都佩服你的能力，不嚴而威；更厲害的領導力來自人格魅力，死了活了讓人都要追隨，趕也趕不走，你說這樣的領導還管不好團隊?人家稻盛和夫先生隻身一人來到日航，沒多長時間就由倒閉反轉盈利，服氣不?人家的敬天愛人的思想深入人心吶，再加上阿米巴的好工具，團隊能管不好。不像有的人，空降要帶自己人，親親疏疏，強調自己人，人真的是你的嗎，你的人真的能幹事兒嗎?😜

好了，先說這麼多，只要做到了上面幾條，一個團隊基本不會有大的問題。總的原則，團隊管理的核心是人，只要把團隊視為一個由價值觀和願景統合的複合人，賦予它人格和人性，然後做好賦能和激勵，一切OK。

職業規劃師張魯

首先來說管理團隊，

每個領導都有自己的做事風格和個人習慣，管理也是一樣，沒有最好的只有最適合自己的。

比如三國時代的三巨頭孫權，劉備，曹操，都取得了成功完成了霸業，但是他們的管理風格完全不同。

雖然說各人有各人的特色，各人有各人的謀略，但是總體來說還是有一定的規律可循，比如以下幾條就是優秀管理人員都會遵從的：

1.慈不帶兵，恩威並重

要想管理好團隊，做爛好人是不行的，用《亮劍》中李雲龍的話來說就是要打造出一個嗷嗷叫的團隊，領導必須有股狠勁才行，下屬工作中做的不對的該批評就得批評。

但是不是說一味用狠勁，下班以後在生活中要對下屬真心實意的好，關心他們的實際困難，比如工資及時發放，獎金不能剋扣，該加薪絕不找藉口，只有這樣才能讓人願意跟你幹。

2. 公平公正，獎罰分明

這一點雖然說說容易，但是並不是每個領導都能做到，因為人都有七情六慾，都有自己特別親近和信得過的人，但是優秀的領導都會胸懷寬廣公私分明。

只有賞罰分明，員工才能心服口服，才能提升團隊的凝聚力和士氣；如果好處都給了自己的親信，就不能服眾，長此以往，就沒有人願意去幹髒活累活，去承擔責任，失敗只是遲早的問題。

3.以身作則，言傳身教

好的領導都會深入第一線和員工們們同甘共苦，自己的權威也是通過實際工作中的能力一點一點建立起來的。

如果只做假大空的表面文章，講起大道理唾沫星四濺，做起事來從不見現身，事後還吹毛求疵，挑三檢四，那麼很快就會離心離德。

再說提高凝聚力，

馬雲說，不要試圖讓員工為你而幹，無論誰也做不到這一點；要讓員工為共同的目標而奮鬥。

一個合格的CEO的首要任務就是要給整個團隊設立一個切實可行的願景，讓員工能夠看到未來，看到成長空間，看到升職加薪的機會。

總之管理團隊是一個具有挑戰性的工作，領導必須具有足夠的智謀才行。

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人生智謀

管理好一個團隊首先在於團隊首長，當然要是這個團隊首長有職有權。管理好一個團隊，我認為團隊首長要從這幾個地方入手。

一，修身

所謂修身指的就是團隊首長要好自身管理，管好自身才能管別人。那怎樣修身呢，首先要謹言慎行，做官不好做，關鍵也就在這裡。說話要考慮好說，事情要計劃好才能做，我所理解的官架子也僅限於此：做官了說話做事就不能太隨便隨意。其二要以身作則，作為管理者，要處處作下屬的榜樣和楷模，如果是技術性的管理，最好有一門可拿得出手的技術，可指導同事。

二，全局觀念

作為團隊管理者，必須要有全局現念，只有局懷團隊，才能管理好團隊。如果一個團隊管理者內心只有自己，團隊內部必定勾心鬥角。團隊成員就有可能面和心不和，那麼工作就只可能按步就班而已，工作的創新性就會大受影響。

三，判斷力和計劃能力

作為一個團隊管理人員，應該有較強的判斷力和計劃能力。團隊管理，要安排工作，要計劃工作，使工作有條不紊地進行。工作任務來了，要作判斷酬劃，還要作具體的計劃安排。

四，瞭解團隊成員

作為一個團隊管理者，要管好人，管好工作，要對下屬有個深入的瞭解。這樣才可以高效完成工作任務。

如何增加團隊凝聚力

首先還是從自身入手，只有自己為人正派，辦事公道，對周邊同事才有向心力；對涉及利益的問題要公道；經常組織一些團隊活動；防止團隊中的宗派小團伙；關心下屬，對下屬的利益要盡力爭取等。

我是萬方，從企業上中下三維角度揭示管理中的問題；用專業的管理學和管理心理學助您成功。請賜評、討論、點贊和關注！

萬方談人生

我們常常說：以史為鑑。我們先看看歷史，就會得出題主所提問題的結論。最有代表性的就是《孫子兵法》的作者、古代傑出的軍事家孫武。正好昨天看到《孫武大傳》的第五集，就是關於孫武為嚴明軍紀斬殺了吳王闔閭的兩個寵妃。這段故事是這樣的：

孫武被伍子胥引薦給吳王闔閭。吳王酒醉後問孫武能不能訓練女兵，孫武說：“可以。”於是吳王便分配給孫武一百多位宮女。孫武把宮妃們編成兩隊，任命吳王最寵愛的兩個妃子為隊長，然後把一些軍事的基本動作教給她們，並告誡她們還要令行禁止。過了一會兒，孫武發令時，宮女們坐在地上，說累啊，起不來啊，還嘻嘻哈哈，插科打諢。孫武以為自己話沒說清楚，便將軍令又重複了一遍。第二次發令時，宮女們還是嬉笑打罵、嬌聲嗲氣。孫武為了自己能夠被重用，便給執法官下令把兩個宮妃隊長拖去斬首，理由是隊長領導無方。吳王一聽說要斬他的愛妃，憤憤地拂袖而起。王子夫差出來勸阻，孫武說：“君王既然已經把她們交給我來訓練，我就必須依照軍隊的規定來管理她們。這裡有吳王的“尚方寶劍”，誰違令，就斬誰。”結果把兩個宮妃隊長殺了。宮女們見他說一不二，都嚇得乖乖聽令。孫武第三次發令，隊伍前進、後退，都非常有序，沒有哪個宮女再幹嘻嘻哈哈，把軍令當做玩笑了。

從孫武練兵的事件中，不難看出，孫武將一群“宮女愛妃”這樣的散亂、軟弱、有後臺的團隊能管理好，如果能找到規律，公司的團隊照樣也可以管理好。但是，如果當時訓練宮女的是其他人，估計這群宮女是無法訓練好的，還有被殺頭的危險。頭，是團隊管理和凝聚力的第一要素。

首先，團隊的頭是關鍵。一個團隊是否能管理好，是否有凝聚力，團隊的頭，如果自身不敢管、不願意管、沒能力管，自身在品德、素養上不過關，再好的團隊也會被帶到絕路上。所以，團隊管理最重要的是團隊這個頭，先做好自己，從對自己的反省與提高做起。打鐵還需自身硬。自己在哪方面都過不了關，任何方法都不會讓團隊有什麼希望。那些所謂的激勵機制、企業文化、一起聚餐都會成為一堆“廢物”。自身的素質包括能力、品行、胸懷。尤其是為團隊處理棘手問題的能力。我不贊成“我只要結果”的論調，因為什麼都等到“結果”出來，都已經為時晚矣。團隊的頭就是要監控過程，實實在在幫助團隊成員解決實現目標過程中的問題。

第二，提升團隊成員的能力，繼而讓他們有更多的產出，創造更多的價值，以便讓他們的薪酬待遇能持續提升。現代社會，缺了物資激勵，什麼都是空談。物資激勵是一切激勵的基礎。有了物資上的激勵，再談精神上的激勵，才有希望。

第三，制定規則，令行禁止。沒有規矩不成方圓，這是老祖宗留下的話。團隊的規則要公平、公正、透明，執行的過程中也要公平、公正、透明。在團隊管理上，對待團隊成員的態度上要有愛心，對待團隊成員的做事上要嚴厲。徒有愛心，但對事情的要求鬆鬆垮垮，團隊仍然會是一片“你好我好大家都好”的散沙。尤其是利益分配的規則，要清清楚楚，明明白白，說到做到。每天“畫餅”，就怪不得團隊成員“不積極”、“不守規”、“沒動力”。

第三，目標明確，獎罰分明。凝聚團隊的是目標和目標背後的激勵機制。對於做得好、做得一般、做得差的人，有相應的獎勵與處罰，而且要落實在收入上。華為的“以奮鬥者為本”就是一套有效的激勵機制。對於那些不出活、不出力、慵懶的團隊成員，絕不姑息。

第四，以身作則。要求團隊能做到的，自己首先要做到。團隊成員加班，頭就不能自己悄悄去聚餐、喝酒、逍遙。自己應該受到處罰的，也不能“放自己一馬”。要求團隊成員準時的，自己首先要準時。以身作則，是對團隊的頭的考驗。一身作則做不到，就別指望團隊能管理好，團隊有凝聚力。

第五，有效溝通。團隊中，如果工作要想順暢，溝通是無法避免的一個重要維度。無論是溝通的方式、溝通的規則、溝通的態度、溝通的時間、溝通的技巧、表達能力、寫作能力，都是團隊管理中繞不過的彎。如果團隊的工作信息無法通過有效的溝通相互傳遞，工作的有效性就會大打降低。有效溝通是團隊密切合作的基礎，團隊的密切合作才能讓團隊形成合力，實現目標。

耕然夫

經常有聽到管理者抱怨自己團隊的執行力差，團隊成員不積極，不給力。有錢一點的部門就開始想著做些團建工作：外出聚餐、拓展、培訓等等。剛開始的幾天發現效果還可以，所有人跟打雞血一樣，但是過段時間好像又恢復了。當Team Leader發現方式無效也就漸漸的退去團建的熱情，乾脆就選擇簡單粗暴的方式，發指令幹活，不願意幹就自己幹，久而久之越陷越深，陷入惡性循環，自己變得越來越累，下屬越來越閒，越來越不積極和參與，最後團隊成員之間各懷鬼胎、各自應付，一盤散沙。

帕特里克·蘭西奧尼(Patrick Lencioni)所著的“團隊協作的五大障礙”中描述5種團隊協作的障礙：

當很多管理者看到這張圖的時候都會有共鳴 ，這是很多人管理者都苦惱的問題，看似簡單道理，可是做到談何容易？

有管理者開始抱怨了：不是我們不想去做，但是大批量的新生代員工湧入職場，時代造就了這些人不缺錢、不缺工作，不受控制；我們公司氛圍就是這樣，從上到下都這樣；我們工作很忙，哪有時間去管這麼多，先滅火再說；團隊接手就是這樣，老弱病殘，公司不給資源，還是先把活幹了向上交差，別的以後再想。。。。。。

可是真的是這樣嗎？我們是否可曾反思過？

是否真的尊重每個人的人格和價值？

是否真的有跟自己的團隊成員去溝通目標並達成共識，還是隻是自己在想？

是否真的相信並授權給下屬，相信他們是可以做好還是交代之後還要時刻干預甚至讓別的下屬同時做？

是否真的自己佈置的工作是按照“用盡其才”的原則安排還是隨機逮到人就去做，沒做好就質疑能力？

是否佈置工作的時候真的把工作任務和目標說清楚，還是隻是說你把xxx做了？

是否真的可以做到當你的下屬遇到問題的時候，可以去調動資源支持並輔導他去？

是否真的可以做到在一個團隊裡面營造開放、信任的氛圍而不是批判、高壓、指責？

是否真的可以做到當下屬犯錯的時候鼓勵，做出業績的時候給予肯定與嘉許，還是覺得做出業績是應該的，犯錯就應該受罰？

是否真的自己可以做到要求下屬同自己也可以做到，還是對自己是一套標準對下屬是一套標準？

如果以上都沒有做到，就沒有資格去抱怨團隊成員，而是該反思作為管理者卻沒有做到管理者該做的事情。之前的管理者方式有效並不代表管理方式就是對的，也許因為公司快速發展，團隊成員隨著公司自然成長與淘汰，也有可能因為公司的業務重點不同，所帶團隊不足夠明顯影響公司。很多管理者並沒有看到這點，反而是覺得是自己的管理方式沒有問題，是時代、人變了的問題。那如何去拯救你的團隊呢？不要傻傻的覺得靠團建一次就能解決所有的團隊問題，沒有一種模式或者習慣是可以一次形成的。

01

團隊現狀診斷

目前團隊中存在的哪些障礙？可以通過各種關於團隊狀態測試，個人覺得帕特里克·蘭西奧尼(Patrick Lencioni)描述的五種障礙就有很好的參考性：

缺乏信任---隱藏自己的弱點和錯誤，不願意尋求團隊成員之間的幫助或提出有建設性意見，輕易別人的觀點下結論而不仔細思考，不願意承認和學習別人的技術和經驗，對別人抱有不滿和怨恨，懼怕開會，儘量減少在一起的時間。

懼怕衝突---團隊會議非常枯燥，使用不正當手段在別人背後進行人身攻擊，避免談論容易引起爭論的問題，不能正確處理團隊成員之間的意見和建議，把時間和精力浪費在表面形式上。

欠缺投入---團隊指令和主要工作模糊，由於不必要的拖延和過多的分析錯過機會，反覆討論無法做決定，團隊成員對作出的決定反覆質疑。

逃避責任---成員對於團隊裡的工作表現突出的同事心懷怨恨，甘於平庸，缺乏明確的時間觀念，把責任壓在團隊領導一個人身上。

不重視結果---無法取代進步，失去得力的員工，很容易解體

那你的團隊存在哪些問題呢？

02

重新清晰團隊願景／目標，制定團隊憲章

可以藉助教練工具中的4句話問題重新探索：想要一個什麼樣的團隊？為什麼擁有一個這樣的團隊這麼重要？怎麼要才能做到？怎麼知道自己做到了？如果實現了會是什麼樣？同時邀請團隊成員共同探索和制定。

可以通過團隊教練，通過創建不同形式的團隊對話，與團隊成員之間共創團隊願景目標、團隊價值觀、團隊規則、分工等等。創造一個開放的、安全的對話空間，讓每位成員彼此瞭解，共同制定出屬於這個團隊的共同認可的憲章，讓每位成員都參與團隊的建設，讓每個團隊成員明確團隊目標，清晰自己的職責、角色與使命。並在後期不斷的強化和實踐。你會發現你的團隊都自帶發條運轉。

03

配備長期團隊教練共同工作

每一種模式的改變或習慣的養成都需要經過不斷的有意識的行為慢慢形成，只是一次不對症下藥的團建、一次形式上的團隊沙龍活動、團隊教練只是一個改變的開始，真正想要改變需要保持中團隊中開放的氛圍、不忘初心的前行，遵守團隊共同制定出的憲章，通過團隊成員之間的不斷融合，摩擦，形成團隊中的新文化，才能真正的朝自己想要的團隊前行。而團隊教練可以作為第三方，可以很好的保持中立、不批判的位置，可以通過創建不同形式的團隊對話，提高決策速度、聚焦團隊目標、提高會議效率，從根本上提升團隊的凝聚力和執行力。

“將熊熊一窩，兵熊熊一個”一個團隊的靈魂取決團隊的領導者，一位有心的教練式領導是有意願有能力並能夠激發和影響團隊成員共同去抵達目標和想要去的地方。通過各種方式和手段激發成員共同前行，而不是家長式的管理方式。最近關於過去團隊的變化、新接手團隊的現狀以及輔導的項目團隊，觸動想要去分享的衝動，也確實希望能夠給有需要的管理者帶來一些新的思考

Lily個人發展教練

你好，我是職場小白。

作為管理者，與被管理者的矛盾就會一直存在，這是不可忽視的，但是我們可以巧妙的規避尖銳的矛盾，緩和雙方的氣氛和矛盾，確實求同存異將團隊凝聚起來，創造成績。提高團隊凝聚力，可以嘗試以下幾種方法：

一是管理者要始終保持公平公正，平等對待每一名成員，同時將團隊利益高於個人利益，保證每一名成員的基本權利得到保障，認真對待每一名成員，不搞親疏遠近，確實讓成員有一個平等的平臺。

二是開展團建活動，消除彼此隔閡。團隊建設活動必不可少，要讓大家在相處的過程中互相信任，互相協作，提高團隊協作能力，如戶外拓展活動，適當開展一些近距離接觸的活動，解除彼此的防備，展示最真實的自我，來消除隔閡。

三是設立共同的目標，統一思想。團隊凝聚力很大程度來自於共同的工作目標，讓每一名成員都參與進來，首先要給予參與感，當目標實現後要讓成員有成就感和自豪感，讓每一名成員都能享受團隊帶來的紅利和榮譽。

四是要建立“微福利”機制，讓成員有歸屬感。最好的團隊能讓人在閒暇時想起並懷念。要將員工的生日、身體健康詳實掌握，及時做好“微福利”的發放及滿足，及時做好團隊的暖心工程，讓成員感受團隊的溫暖，確實塑造情懷，贏得歸屬。

希望你滿意，更多交流請關注我們，謝謝！

職小白自媒體

首先是交給，其次樹立目標，自己要有堅定的信念，做好一個榜樣，讓團隊的人覺得跟著你能夠學到東西，管理，管他們的一切，瞭解大家的需要，在金錢上、榮譽上滿足他，在生活上關心他，把他的問題當做自己的問題去解決，把夢想說出來，給大家造夢，匯藍圖，幫助大家實現夢想！

勝者為王yaoyao555555

管理就是人心的所向！團結大家，做正確的事情，要有大局，身先士卒，還要公正！朝目標前進！

真善美136162098

增強團隊凝聚力最最直接有效的途徑就是帶領團隊做正確的事，做成事。赤橙黃綠青藍紫，誰持彩虹當空舞？團隊長！隊員都是赤橙黃綠青藍紫七彩中的一個顏色，只有在你手裡才能舞出彩虹來，去其他地方都只是一種顏色而已，這就是凝聚力的核心，因為隊員只有在你的團隊，在你的舞動下才能成為彩虹。在一個企業裡，團隊的彩虹就意味著獎金和榮譽感。作為一個團隊長，切記切記，決不能把著眼點放在隊員的優秀上，如果隊員個個很優秀了，你就是最差的一個兵（優秀隊員心裡想的就是當你的領導😂😂😂）。

山水電信189

塑造良好的工作氛圍，以客觀的態度處理員工之間的問題，以身作則，嚴厲而有理的安排工作對待工作

關鍵字: 團隊 管理學 不同