靜心亦可
小企業如何構建高效的研發管理體系
在國家培育戰略性新興產業的重大決策部署下，國內研發型中小企業呈現迅速發展的趨勢，但是在企業快速發展的同時，企業內部研發管理矛盾日益突出，研發投入越來越多，但是研發的成果卻並未達到預期的財務目標，研發效益不佳，反過來又影響著研發團隊的待遇和團隊的穩定性。
一、 為什麼要構建研發管理體系
研發管理體系在發達國家起步較早，目前也比較成熟，但是在國內起步較晚，普遍還處於探索階段。華為是目前在研發管理體系方面相對比較完善和成熟的國內企業，同時也是國內唯一一家將研發管理體系定位為企業核心競爭力的公司。
90年代末，華為在研發管理方面也遇到了巨大的挑戰，大額的研發投入，並沒有帶來市場和客戶的響應，如何快速有效地研發出市場需要的產品，華為從自身已經無法找到答案。1997年，華為創始人任正非帶著問題踏上了美國的旅程去尋找答案，在參觀了休斯、惠普、IBM 等大型科技公司之後，華為管理團隊閉門三天，潛心研討和消化學習成果，並形成了100多頁的學習簡報發回總部。
本次美國取經，任正非深深感受到我們國家在研發管理上的薄弱，答案也已經在心中形成，那就是向美國人民學習。為此，1998年2月，任正非專門寫了一篇“我們向美國人民學習什麼”的文章來表明向美國企業學習研發管理的決心。
華為從1999 年引入IBM 顧問，開始導入IPD 研發管理體系，任正非用了削足適履來強調引入西方研發管理體系的決心，公司內部也提出了“先僵化再
優化”的基本策略。從1999 年至2005年的6 年間，華為基本上處在一個僵化中執行、在執行中消化的過程中。從2006 年起，華為在消化吸收的基礎上，開始逐步優化IPD研發管理體系，在2008年正式將IPD研發管理體系確定為公司的核心競爭力之一。
華為通過IPD研發管理體系，將8萬研發人員擰成一股繩、分工協作，將客戶需求源源不斷地轉化為產品和服務交付給客戶，不僅打敗了西方老牌巨頭，也站在了通信行業的最高端。華為的成功，讓國內眾多研發型企業找到了成功的自信心和學習模仿的榜樣。構建類似華為的IPD 研發管理體系，成為國內大多研發型企業的共同願望。
二、什麼是研發管理體系
研發管理體系是企業針對研發業務，從流程、業務規則、和IT系統等方面構建的一個有機系統，來幫助企業實現高質高效的研發業務管理。從內容上，它包含了研發投入的決策管理，研發過程的質量管理、成本管理和進度管理，研發過程的成果管理以及研發人員的績效管理等。從結構上講，它主要由四個方面的架構組成：組織架構和崗位設置、業務實現價值流程、項目及管道管理及績效管理。IPD 研發管理體系除了以上內容，還在思想和理念方法上形成了一套完整且可落地執行的系統性解決方案，可以說，IPD模型是目前公認的比較理想的研發管理體系模型。
IPD ( Integrated Product Development) 這個概念是IBM 在1993 年提出的，當時的背景是IBM 在業務上陷入困境，且遭遇了嚴重的財務危機。當時現狀是：IBM 的研發費用是業界同行的兩倍，研發費用浪費高達25%，而行業水平只有12%，這就意味著IBM 花費了大量的研發費用卻沒有形成有效的產品投放到市場。IBM 在新產品的研發速度上遠遠落後於競爭對手，例如，在低端產品PC行業，DELL的上市週期是36周，而IBM則是77周；在高端產品上，競爭對手是123周，而IBM則需要202周。為此，IBM公司在1993年更換了CEO，郭士納上任後，為了重獲市場競爭優勢，提出了將產品上市時間降低50%、研發費用降低50%的目標，同時啟動了研發管理變革。IPD變革項目的落地，給IBM帶來了立竿見影的效果，從1993年虧損81億美元，到1994年則盈利30億美元，此後連年豐收，也正是IPD研發管理體系的落地，使得IBM從1993年之後獲得了巨大的發展。
1、把新產品開發作為投資進行決策，並通過預算進行管理對於研發型企業來說，新產品的研發，就意味著公司資源的投入。對一個企業來講，資源總是有限的，選擇了A項目，往往意味著不能選擇B 項目或C項目，正確的選擇能給企業帶來利潤；選擇失誤，造成的不僅僅是資源的浪費，更多的是市場機會和企業發展機會的錯失。IPD研發管理體系，在新產品投入決策方面採取分階段決策和分階段投入的模式，可以根據市場和項目情況，及時調整項目的投資策略。
2、基於市場來定義產品開發目標
不管企業採取什麼策略，產品開發的目標是唯一的，那就是要給企業帶來利潤。IPD研發管理體系把正確定義產品概念和市場需求作為流程的第一步，
著眼於一開始就把事情做正確，並且在產品的整個生命週期中，都是從客戶的需求出發制定有關計劃。
3、協作高效的項目團隊
IPD研發管理體系的項目團隊是由不同功能部門共同參與而組成的產品開發團隊，團隊由組長統一協調指揮，各個成員分工協作，實現高效跨部門團隊
運作。跨部門團隊的運作模式，打破了企業運作的門牆，團隊成員有著一致的優先目標，就是項目成功。
4、大量採用並行工程
並行工程是縮短新產品上市週期的重要手段，IPD研發管理體系在研發流程架構上採用了大量的並行工程，它通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來許多後繼活動提前進行。並行工程不光是產品設計活動的並行，也包括其他相關部門的活動，例如市場導入活動/服務導入活動和供應導入活動等。
5、結構化和非結構化之間的平衡
產品開發是一項創新活動，但是不是什麼都從頭做起，是有限度的創新。IPD研發管理體系通過構建標準化、通用化、模塊化的產品系列和基礎技術平
臺，在結構化和非結構化之間找到了合理的平衡，也為客戶需求快速響應和產品快速交付奠定了基礎。
三、中小企業如何構建研發管理體系
1、管理團隊的思想統一是IPD研發管理體系成功的關鍵因素IPD研發管理體系的構建是一項管理變革，是對企業研發管理規則和管理權力的重新定義，過去的權力結構將被打破，在新規則下，對管理者提出了更高的標準和要求。從過去的經驗來看，研發管理體系變革的最大阻力往往出現在現有的管理層中，一方面是自身的管理權限將受到約束；另一方面對研發成果的管理將會規範化和可視化，研發管理團隊所面臨的管理壓力也將迅速增大。
管理層敢於面對自身問題，勇於改進自身不足，是IPD 研發管理體系變革成功的前提條件，只有管理層從內心認可和接受了IPD 研發管理體系，才能在後續的變革中擁護它，否則將會變成IPD研發管理變革的最大阻力。統一認知，統一思想，是企業IPD 研發管理變革的第一步，也是最重要的一步。
2、研發管理體系建設的整體規劃和策略是IPD研發管理體系成功的重要因素。羅馬不是一天建成的，企業研發管理體系同樣如此，在整體規劃的框架下有計劃有步驟地建設IPD研發管理體系是非常有必要的。IPD研發管理體系從模塊劃分上，包含了需求管理、產品管理、研發項目管理、研發數據管理和研發績效管理等，先建設哪些模塊，後建設哪些模塊，要根據企業的實際情況和整體規劃來決策。對大多中小型研發企業來說，最緊急、最重要的事情就是研發數據管理了。如何讓研發過程中產生的成果和數據在系統中沉澱下來，而不是存儲在員工個人的電腦或頭腦中，是每一個管理者最急迫想要解決的問題。IPD研發管理體系中研發數據管理模塊則很好地解決了這個問題，它通過對研發過程的階段劃分和階段輸出，自然地讓研發過程的成果沉澱為組織資產，不再讓員工綁架公司，也不再讓公司資產隨意流失。其次則是項目管理模塊，研發項目是一個系統工程，在前端涉及客戶和需求，在後端涉及生產和上市，中間涉及系統、子系統、軟件、硬件、結構、工藝、採購等等，沒有一套有效的管理體系和業務運行規則，是很難達成項目預定目
標的。IPD研發管理體系中的項目管理模塊，通過跨部門項目團隊、結構化的業務流程，以及投資決策管理和業務運作管理兩條線，將研發項目管理合理有序地分解成一個個可執行可監控的業務單元活動，讓項目管理在組織和系統的保障下有序運行。
再者是研發績效管理，研發工作不同於生產線作業，如何有效地衡量和評價研發人員的工作績效，如何有效地激發研發人員的工作激情，這都是管理者面臨的難題。IPD 研發管理體系通過對角色的定義和工作細分，讓每個角色專心做強做精本領域工作，並通過領域內的相對評價和項目貢獻絕對評價來綜合考核和評價研發員工，基本實現了對研發員工績效的客觀評價，並形成部門內相互競爭、項目內相互幫助的良性工作氛圍。
3、顧問公司和變革項目經理的選擇是IPD研發管理體系成功的核心因素一個好的項目經理可以讓工作事半功倍，在管理變革項目中尤為突出。
IPD研發管理體系變革項目的管理涵蓋了多方面的內容，有管理規則的制定、業務流程的定義、業務規則的設置、項目人力的協調以及外部顧問的管理等等，沒有一定經驗和資歷的項目經理很難駕馭項目，讓項目計劃按期完成。一個合格的IPD研發管理體系項目經理必須具備以下幾個要素：
第一，具有IPD研發管理體系建設和推行的成功經驗；
第二，具有較強的對公司業務理解和抽象的能力；
第三，具有較強的上下級溝通能力；
第四具有較強的資源協調能力和決策能力。
顧問公司的選擇是否合適也直接影響到項目的成敗。顧問公司的選擇主要看兩方面的能力，一方面是顧問公司的IPD研發管理體系的業務諮詢能力；另一方面是顧問公司的IT系統集成能力，二者缺一不可。IT系統對IPD研發管理體系落地尤為重要，可以說沒有IT系統的配套，IPD 研發管理體系是無法在企業真正落地的。
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思維技術
一是，有一套切合實際的研發戰略。
二是，有領軍人物。
三是，有前沿學習平臺。
四是，有高效團隊。
五是，有激勵機制。
六是，資本支撐。
七是，有市場化的體系。
管理專家李江濤
管理，而且形成了體系。走到這一步的過程中，想到過“效率”嗎？研發過程自有其特點，施以附加的管理，目的何在？經營需要管理嗎？
