十多年前，約翰．賈巴洛就經理人與上司間的關係，提出一個極有價值的新視角，確認兩者相互依賴的關係。
其實，上司需要合作、可靠、誠實的直屬部屬，經理人則仰賴上司聯繫公司其他人士、確定優先事項，以及取得關鍵資源。如果你跟上司的關係不佳，必須由你主動把關係調整好。如果你能瞭解上司的優缺點、優先事項和工作風格，然後耐心地跟上司建立有效的工作關係，對大家都有好處。
本期思想道就為您帶來哈佛商學院教授約翰．賈巴洛的相關觀點“如果能在相互尊重、彼此瞭解的基礎上，建立與上司的關係，不管是你還是你的上司，都能創造出比現在更好的績效。”這一觀點在最近十多年來真正改善了管理實務。它簡單卻有力的建議，改變了人們的工作方式，幫助無數經理人與上司改善關係，實實在在地提升了企業獲利。這些年來，本文的建議已成了世界各地商學院，以及企業培訓課程中，不可或缺的內容了。
有自覺地與上司合作
對許多人來說，「管理你的上司」這種說法，可能顯得不尋常，甚至可疑。大多數組織向來強調由上而下的管理方式，因此，你或許不太明白，為什麼需要管理跟上司的關係；當然，除非你是出於個人或權謀考量而這麼做。但約翰．賈巴洛要講的，並不是權術操作或拍馬逢迎。約翰．賈巴洛使用這個說法，是指你應有自覺地與上司合作，致力為自己、上司，以及公司爭取最佳績效。
最近一些研究顯示，高效能的經理人不僅會將時間和精力，花在管理跟部屬的關係上，也很重視跟上司的關係。這些研究還顯示，管理對上關係雖然是經理人的關鍵工作之一，但一些有能力，也很積極進取的經理人，卻忽略了這個環節。有些經理人雖然積極有效地管理部屬、產品、市場、技術，卻以近乎完全被動的方式面對上司。這種態度，幾乎總是對這些經理人，以及他們的公司造成傷害。
如果你懷疑管理與上司的關係是否真有那麼重要，或是真有那麼困難，請看以下這個可悲但發人深省的例子。
法蘭克．吉本斯（Frank Gibbons）是業內公認的製造部門天才，而且無論以哪一種獲利標準來衡量，他都是效能一流的高階主管。 1973年，他憑著實力，升任主管制造部門的副總裁，當時他的公司在業內規模排名第二，獲利能力則最高。但身為主管的吉本斯，並不擅長管人，而且不只他知道這一點，公司及業內人士也都知道。考慮到這個弱點，公司總裁總是選擇擅長與人合作的主管，來擔任吉本斯的直屬部屬，以彌補吉本斯的不足。而這樣的安排，也都運作得很好。
1975年，菲利普．邦內維（PhilipBonnevie）獲得擢升，直接向吉本斯報告。總裁選擇邦內維，是延續先前的做法，因為他過往的表現優秀，而且以擅長與人合作著稱。但總裁做這個決定時，忽略了一件事：邦內維在公司快速升遷的過程中，碰到的都是很優秀的上司。他從不曾遇到難相處的上司。邦內維事後檢討時坦承，他從不曾想過，管理上司是他工作的一部分。
在當了吉本斯直屬部屬14個月後，邦內維遭解僱。就在那一季，公司七年來首度出現淨虧損。跟這些事件關係密切的許多人都表示，不清楚確實發生了什麼事。但約翰．賈巴洛知道，那家公司推出一項重要的新產品，需要業務、工程、製造部門緊密協調決策，但在那個過程中，吉本斯與邦內維之間發生一連串的誤解與不快。
例如，邦內維指稱吉本斯知道、並同意他選用一款新機器，來製造新產品，但吉本斯卻堅稱沒這種事。此外，吉本斯宣稱，他很清楚地告訴邦內維，這項新產品近期內對公司非常重要，不能冒任何重大風險。
因為諸如此類的誤解，業務規劃出了問題：公司蓋了一間新工廠，但無法按工程部的設計來製造新產品，產量無法滿足業務部的需求，而且超出高階主管委員會核准的成本水準。吉本斯和邦內維互相指責對方應為這個錯誤負責。
當然，你可以說，問題在於吉本斯沒能力管好部屬。但你也可以說，問題在於邦內維沒能力處理好跟上司的關係，這麼說同樣言之成理。別忘了，吉本斯跟其他部屬都合作愉快。邦內維個人已為此付出代價，包括丟掉工作，以及業內聲譽嚴重受損，因此即使將問題歸咎於吉本斯不擅長管理部屬，也於事無補。而且，那本來就是大家知道的事。
約翰．賈巴洛認為，要是邦內維更瞭解吉本斯，並處理好跟他的關係，這件事可以有不同的結局。在這個案例中，經理人無法管好對上關係，代價異常沉重。公司損失兩百萬到五百萬美元，而邦內維的事業發展也被擾亂了，至少暫時是如此。每家大企業應該也常發生代價較輕的類似事件，但它們的累積效應，仍可能造成重大的破壞。
誤解上司與部屬的關係
人們往往認為，約翰．賈巴洛前面描述的這種事，只不過是因為性格衝突而造成的。這的確可能是貼切的說法，因為上司與部屬有時會因為心理或個性上的衝突，就是無法好好合作。但約翰．賈巴洛發現，性格衝突往往只是問題的一部分，有時還是非常小的一部分。
邦內維不僅和吉本斯性格不同，他對上司與部屬關係的性質，也有一些不切實際的假設和期望。確切來說，邦內維並未意識到他跟吉本斯的關係，包括了兩個會犯錯的人之間的相互依賴關係。經理人若未意識到這一點，往往會迴避嘗試管理自己跟上司的關係，或是未能有效管理這種關係。有些人表現得好像上司並不十分依賴他們。他們看不出來，上司很需要他們的幫忙及合作，才能有效完成工作。這些人不願承認：他們的行為可能嚴重傷害上司，上司需要合作、可靠、誠實的部屬。
有些人則表現得好像自己並不十分依賴上司。他們掩飾了一個事實：為了做好自己的工作，需要上司提供大量的協助與資訊。如果經理人的工作與決定，會響組織的其他部門，這種膚淺的觀點，特別可能造成嚴重的後果，邦內維的情況就是這樣。經理人的直屬上司，可以發揮以下的關鍵作用：幫經理人跟組織中的相關人士建立聯繫、確保經理人的優先任務符合組織需要、為經理人取得有效完成工作所需的資源。但有些經理人覺得，只要靠自己大致就夠了，不需要上司提供的關鍵資訊及資源。
許多經理人跟邦內維一樣，假定上司很神奇地知道部屬需要哪些資訊及協助，然後主動提供給他們。確實有一些上司非常擅長以這種方式照顧部屬，但經理人如果期望所有的上司都這樣，就是不切實際的，後果堪慮。經理人期待上司會提供有限的幫助，是比較合理的。畢竟，上司也只是人。高效能的經理人大多接受這個事實，併為自己的事業與發展承擔主要責任。他們堅持主動尋求完成任務必要的資訊與協助，而不是等待上司伸出援手。根據以上所說的，約翰．賈巴洛認為，兩個會犯錯的人，如果想處理好彼此互相依賴的關係，必須做到
以下兩點：
1. 你很瞭解自己和對方，尤其是彼此的長處、弱點、工作風格，以及需求。
2. 基於這份瞭解，你和對方發展並維持健康的工作關係，這種關係與雙方工作風格及資源都相合，彼此互有期望，同時能滿足對方最關鍵的需求。
約翰．賈巴洛發現，高效能經理人基本上正是這麼做的。
瞭解上司
如果想管理好自己的上司，必須充分了解上司，以及他與自己的處境。所有經理人或多或少都會這麼做，但許多人做得不夠周全。
你至少必須瞭解上司的目標與壓力、長處與弱點。上司有哪些組織及個人目標？他受到哪些壓力，尤其是來自他的上司及同儕的壓力？上司有哪些長處與盲點？他喜歡什麼樣的工作方式？他喜歡藉由備忘錄、正式會議，還是電話交談獲取資訊？他樂見衝突，還是儘可能避免衝突？如果缺乏這些資訊，經理人跟上司打交道時，就會無所適從，勢必出現不必要的衝突、誤解及問題。
在約翰．賈巴洛研究的某個案例中，某位績效紀錄出色的頂尖行銷經理，獲聘為某家公司的副總裁，負責「解決行銷及銷售問題」。這家公司陷入財務困境，最近為一家規模較大的公司收購。總裁急於扭轉頹勢，他放手讓行銷副總裁自由發揮；至少起初是這樣。基於以往的經驗，新任副總裁做出正確判斷：公司必須擴大市佔率；而要做到這一點，就必須加強產品管理。因此，他做了一些定價決策，希望刺激大銷量業務的營業額。
但隨著利潤率下跌，而公司財務狀況未見改善，總裁對行銷副總裁施壓。副總裁相信情況最終將因公司市佔率回升而改善，便頂住了壓力。
但到了第二季，利潤率及獲利仍未見改善。於是，總裁直接控制所有的定價決定，不管銷量如何，為所有產品定下固定的利潤率。行銷副總裁開始發現自己遭總裁排斥，兩人關係惡化。副總裁認為總裁的行為很怪異。不幸的是，總裁的新定價方式也未能提升利潤率。到了第四季時，總裁及副總裁都遭到公司解僱。
副總裁太晚才發現，改善行銷及銷量不過是總裁的目標之一。總裁最急迫的目標，是改善公司的獲利狀況，而且必須很快辦到。
副總裁也不知道一件事，就是總裁以改善獲利為短期內的首要任務，既有生意上的原因，也有個人的考量。總裁是大力鼓吹母公司收購這家公司的人，因此這件事攸關他的個人聲譽。
知其然不知其所以然
副總裁犯了三個基本錯誤。他對錶面的訊息照單全收，缺乏訊息的地方就自己假定，而最糟糕的是，他從不曾積極嘗試釐清上司的目標。結果他所做的事，和總裁的優先要務與目標背道而馳。
能和上司有效合作的經理人，是不會這麼做事的。他們會蒐集有關上司的目標、問題及壓力的資訊。他們會把握機會，向上司及他身邊的人提問，印證自己的假定。他們會注意上司行為隱含的線索。高效能經理人剛開始與新上司合作時，一定要做到上述那些事。但他們不僅在碰到新上司時才這麼做，平時也會持續進行，因為他們知道，上司關心的事及當務之急，是會變的。
瞭解上司的工作風格有時極為重要，特別是在碰到新上司時。舉一個例子，某公司總裁換人，新任總裁做事重條理與形式，前一任則比較不重形式，喜歡憑直覺行事。新總裁獲得書面報告時，工作成效最好。他也喜歡設定好議程之後召開正式會議。
他底下一名部門經理發現這一點，因此與新總裁商討，瞭解新總裁想要哪些種類的資訊和報告，以及提報的頻率。這名經理人在和總裁討論事情前，還特意送上背景資料及簡要議程。他發現，做了這些準備後，他們的會面非常有用。他還發現一個有趣的結果：在準備充分的情況下，就各種問題進行腦力激盪時，新上司比不重形式、重直覺的前上司，表現得更好。
相反地，另一名部門經理並不完全瞭解，新上司的工作風格跟前任有何不同。他的確感覺到有些不同，但他認為是新上司管太多了。因此，他極少為新總裁提供他需要的背景資料，而總裁跟他會面時，總是覺得自己準備不足。總裁跟他見面時，大部分的時間都是用來取得一些資訊，而總裁認為那些資訊應該在開會之前就提報給他的。結果，上司覺得這種會面很沒效率、令人氣餒，而部屬則發現，上司常突然提出一些令他為難的問題。最後，這位部門經理辭職了。
這兩位部門經理的差別，主要不是工作能力，甚至不是適應能力的問題。他們的差別，只在於前者對上司的工作風格及需求更敏感而已。
瞭解自己
在上司與部屬的關係中，上司只是其中一半，另一半是你，而這一半的關係是你比較能直接控制的。若想建立有效的工作關係，你必須瞭解自己的需要、優缺點，以及個人風格。
你並不需要改變自己或上司的基本性格，但可以更清楚地瞭解，本身有哪些個人因素會妨礙，或是有助於自己跟上司共事，並據此採取行動，讓雙方的工作關係更有成效。
例如，在約翰．賈巴洛觀察的一個案例中，某位經理人跟上司一旦意見不合，總是會陷入困境。上司的典型反應，是強化立場、誇大其辭。經理人則是強化主張，並增強自己論點的力道。經理人在怒氣之下，加強攻擊上司言論中的邏輯謬誤，而這使得上司更固執己見。可想而知，這種惡性循環，會讓部屬儘可能迴避任何可能引發與上司衝突的議題。
這名經理人跟同儕討論這個問題時發現，他對上司的反應，其實就是他面對反駁時的典型反應，唯一的差別是，他能在爭辯中壓倒同儕，但無法壓倒上司。他嘗試跟上司討論這個問題，但無功而返。他因此認為，改變局面的唯一方法，是控制自己的本能反應。因此，一旦他和上司討論問題時陷入僵局，他會抑制自己的不耐煩情緒，建議擱置爭論，彼此回去想想後再討論。等到恢復討論時，他們通常已能理性看待分歧，較容易達成共識。
要達到這種程度的自知之明，並據以行事，是相當困難的，但並非不可能。例如，某位年輕的經理人反省自身經歷後發現，自己不擅長處理涉及人的困難或情緒問題。他因為討厭這種情況，而且知道自己對這種問題的本能反應通常不是很好，便養成了一旦發生這類問題，就跟上司聯繫的習慣。而跟上司的討論，總能帶給他一些自己沒想過的觀點與方法，很多時候，他們還能想出上司可伸出援手的具體方式。
別反應過度
雖然上司跟部屬之間，是一種互相依賴的關係，但部屬對上司的依賴，往往高過上司對部屬的依賴。部屬的行動或選擇，受制於上司的決定時，部屬總是會對自己對上司的依賴，感到某種程度的挫折，甚至是憤怒。生活中難免會碰到這種情形，最好的關係當中，也無法避免這種狀況。經理人如何處理這種挫折，大致取決於他的性格傾向：需要仰賴掌權者時，他多半會怎麼反應？
在這種情況下，有些人的本能反應，是對上司的權力忿忿不平，並反抗上司的決定。部屬有時會將衝突提高到不合理的程度。這種經理人幾乎將上司視為體制上的敵人，往往會不自覺地為對抗而對抗。這類部屬受制於上司時，反應通常很大，有時還會很衝動。他視上司扮演的角色為阻礙進步的力量，是必須避開的障礙，充其量也只能勉強忍受。
心理學家將這種反應，稱為反依賴行為。對大多數上司來說，反依賴型部屬很難管理，而這類部屬跟上司的關係，通常也很緊張。而且，這類部屬若碰上喜歡支配人或有些專制的上司，往往會惹上更多麻煩。這類經理人流露負面情緒時，往往採取微妙、非言語的方式，在這種情況下，有時真的會把上司變成敵人。上司如果感覺到部屬的潛在敵意，會不再信任部屬或他的判斷，而且會變得更不開放。
弔詭的是，有反依賴傾向的經理人本身，往往是好上司，多半會額外出力為部屬爭取必要的支持，而且會毫不猶豫地對部屬伸出援手。
另一種極端的經理人則截然不同：他們知道上司做了差勁的決定時，會忍氣吞聲，順從行事。即使上司可能歡迎有人提出異議，或是上司只要獲得更多資訊，就會輕易改變決定，這類經理人仍會附和上司。如果他們跟眼前局面無關，他們這種順從的反應，就跟反依賴型經理人一樣，都是過度反應。他們不把上司當敵人，反而否認自己的憤怒，這就是另一種極端反應，他們多半把上司當成英明的家長，理應瞭解一切、為部屬的事業發展承擔責任、訓練部屬學會該學的一切，並保護部屬免受野心勃勃的同儕傷害。
反依賴或過度依賴，都會讓經理人對上司的角色，抱持不切實際的看法。這兩類經理人忽略了一個事實：上司跟所有人一樣，都有缺點，而且會犯錯。他們並沒有無限的時間、無比淵博的知識或超感官知覺，他們也不是邪惡的敵人。他們有自己的壓力，以及關注的事，有時會跟部屬的期望有衝突；而這往往是有充分理由的。
如果不經過密集的心理治療，權威依賴傾向幾乎不可能改變，尤其是極端類型的，更是如此。因為精神分析理論及研究顯示，這種傾向深深植根於個人的性格及成長經歷中。但若能瞭解這些極端類型，以及中間類型，有助於瞭解自己的個性傾向，以及這種傾向如何影響你面對上司時的行為表現。
如果認為自己有反依賴傾向，你就能瞭解，甚至預測自己可能會有的反應與過度反應。而如果認為自己有過度依賴的傾向，或許可探究一下自己過度順從，或是無力面對實質分歧，對自己及上司的效能造成多大損害。
發展及管理關係
清楚瞭解上司及自己後，通常可建立適合你們雙方的合作方式：彼此互有明確的期望，而且可以讓雙方的工作都更有成效。在「管理上司事項清單」這個表中，概略呈現了這種關係的一些要素，以下再另外提出一些。
要素1：工作風格相合
良好的上司與部屬關係，必須能妥善處理工作風格上的差異，這一點特別重要。例如，在約翰．賈巴洛研究的一個案例中，某位跟上司關係不錯的經理人發現，上司跟他開會時常變得心不在焉，有時還會顯得唐突。這位經理人的講話方式有些散漫，探究各種不同的主題。他常脫離主題，轉而探討背景因素、替代方法等等。他的上司則喜歡在討論問題時，儘可能省略背景細節，一旦部屬偏離主題，就會不耐煩，而且無法集中精神。
認清這個風格差異後，這名經理人跟上司開會時，講話變得比較簡潔直接。為了幫自己做到這一點，他在開會前擬定簡要的議程，以備參考。每次覺得有必要講一些題外話時，會解釋原因。像這樣略微改變風格之後，會議的效率提升了，這位經理人及他上司的挫折感也大幅減少。
部屬可根據上司偏好的接收資訊方式，來調整自己的工作方式。彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）將上司分為「聆聽者」及「閱讀者」兩大類。有些上司喜歡接收以報告形式呈現的資訊，以便閱讀與研究。有些則喜歡聽取口頭報告，以便當場提問。就像杜拉克說的，這種差異的含意很明顯。上司若是聆聽者，你應親自向他報告事情，然後補上備忘錄。上司若是閱讀者，你應把重要事項或建議寫成備忘錄或報告，提交給上司，然後跟他討論。
部屬也應根據上司的決策風格，調整工作方式。有些上司喜歡在該做決策時，或者問題出現時，立刻就介入，他們是高度投入型經理人，希望時刻掌握營運動態。你若能跟這種上司時刻保持聯繫，通常最能滿足他及你的需求。喜歡介入的上司，總會以某種方式介入。因此，你若能主動讓他介入，通常對大家都有好處。有些上司喜歡授權，他們不想事事介入。他們希望部屬來找他們時，是因為要報告重大問題或情勢轉變。
上司與部屬若想融洽合作，還必須互補長短。在約翰．賈巴洛研究的某個案例中，某位經理人知道，自己的上司「工程副總裁」不擅長監控員工問題，因此主動承擔這責任。這件事關係重大，因為工程師及技術人員全是工會成員，公司仰賴客戶的委託合約，而公司在不久前，才經歷一次嚴重的罷工。
這名經理人，跟上司、人事部及排程部門的同事緊密合作，盡力預防可能出現的問題。他還安排了一種非正式的做法，跟上司討論人事及工作分配政策的改革提案，然後再採取行動。上司重視他的意見，誇獎他提升了部門績效，也改善了勞資關係。
要素2：互有期望
部屬如果消極地假定自己瞭解上司的期望，勢必會遭遇重重問題。當然，有些上司會非常具體、明確地說明自己的期望，但大多數上司不會這麼做。許多公司設有一些制度，上司和部屬可以透過那些制度來溝通彼此的期望，例如，正式的規劃程序、職業生涯規劃檢討，以及績效考核面談，但這種制度從不曾產生圓滿效果。而且，做完評估之後，到下次正式評估之前，期望難免還會改變。
瞭解上司期望這件事，責任終歸還是落在部屬身上。上司的期望可能很廣泛，例如，上司希望獲得報告的問題類型，以及何時獲得報告，也可能非常具體，例如，某個專案應在何時完成，以及完成之前上司需要哪些資料。
有些上司在表達時，往往很模糊或不明確，部屬可能很難讓這種上司明確說明期望。但高效能經理人會設法找出答案。有些人會寫一份詳細的備忘錄，具體說明自身工作的關鍵內容，提報給上司審核，然後找機會跟上司面談，逐點討論備忘錄中列出的事項。像這樣討論之後，通常即可大致釐清上司的期望。
面對含糊其辭的上司，有些高效能經理人會持續主動跟上司非正式討論「優良管理」及「約翰．賈巴洛的目標」這種議題。還有一些經理人會較間接的方式，尋找有用的資料，例如，詢問上司以前的部屬，或是透過正式的規劃制度（上司在這種程序中，必須對自己的上司做出承諾）。當然，你應根據上司的風格，來決定該採用哪種做法。
若想跟上司制定可行的相互期望，你還必須向上司傳達你自己的期望，釐清它們是否實際可行，並嘗試影響上司，讓他接受那些對你重要的事項。上司若是成就超群的人，影響上司，讓他重視你的期望，尤其重要。這種上司往往會設定不切實際的高標準，必須加以調整以切合實際。
要素3：資訊流通
上司對部屬在做些什麼，需要了解到什麼程度，視上司的風格、處境，以及對部屬的信任程度而定，差異可以很大。但不少上司需要的資訊，超過部屬自發提供的分量，而許多部屬也會高估上司掌握的資訊量。高效能經理人明白，自己很可能低估了上司需要的資訊量，會設法以符合上司工作風格的方式，持續提供相關資訊給上司。
上司如果不喜歡部屬呈報問題，維持資訊向上流通常會極為困難。儘管許多人不承認這一點，但有些上司的言行，其實常會讓人覺得他們只想聽到好消息。有人提出問題時，他們會顯得非常不高興；這通常是以非言語的方式表達出來。他們甚至可能忽視個人成就，給那些不向他們提出問題的部屬更好的評價。但為了組織、上司及部屬的利益，上司必須兼聽好壞消息。面對只想聽好消息的上司，有些部屬會以間接的方式傳達訊息，例如透過管理資訊系統。有些部屬則堅持即時反映潛在問題，不管那是意外驚喜，還是壞消息。
要素4：可靠及誠實
部屬為人不可靠、工作不可信，會嚴重損害上司的辦事能力。幾乎沒有人刻意要成為不可靠的部屬，但許多經理人因忽略或未能瞭解上司的優先要務，不經意地成了不可靠的人。樂觀地承諾快速完成工作，或許能取悅上司於一時，但若承諾未能兌現，難免會令上司不滿。一再未能按時完成任務的部屬，會讓上司很難信賴。某位總裁談論一位部屬時就這麼說：「我寧願他表現更穩定一些，即使少一些突出成績也沒關係；這樣的話，至少我可以信賴他。」
當然，也很少有經理人會故意對上司不誠實。但遮掩真相、淡化問題，是經理人一不小心就會做的事。眼前的隱憂，常在往後演變成意外問題。上司若無法仰賴部屬大致準確地反映情況，就幾乎不可能有效工作。不誠實會破壞信用，因此可能是部屬最令人頭痛的特質。上司若對部屬缺乏基本信任，就不得不檢視部屬的每個決定，如此便很難授權。
要素5：善用時間及資源
上司的時間、精力及影響力，很可能跟你一樣有限。你對上司的每個請求，都會用掉上司的部分資源，因此，慎用這些資源，才是明智的做法。這似乎是明顯不過的道理，但許多經理人就是會為了一些次要的事，耗盡上司的時間，也因此而破壞了自己的部分信譽。
某位副總裁不遺餘力地遊說上司，設法開除另一部門愛管閒事的秘書。上司動用了可觀的影響力，才辦成這件事。當然，那個部門的主管不太高興。後來，這位副總裁想處理一些更重要的問題時，就陷入了困境。之前他已將籌碼耗費在次要事情上，造成這回他自己和上司難以達成更重要的目標。
在忙於種種職責之餘，還得耗費時間、精力來管理跟上司的關係，必會讓某些部屬感到不滿。這類經理人未能體認管理對上關係的重要性，也未能看到跟上司保持良好工作關係，可排除潛在的嚴重問題，讓自己工作得更輕鬆。高效能經理人則明白，這是他們應盡的職責之一。他們認為，有必要對自己在組織中的工作結果，承擔最終責任，因此知道必須跟所有自己仰賴的人，建立並維持良好關係，而那當然包括跟上司的關係。
閱讀更多 思想道 的文章
