“我去過很多企業，沒有哪家企業的數字化轉型比海爾做得更好。大多數企業只是增加一些設備或技術，不知道融合起來會怎樣，它們沒有海爾這樣的長期願景去提高用戶體驗，更多隻是在隨機嘗試。”在海爾物聯網大講堂上，美國達特茅斯學院塔克商學院戰略學教授理查德·達維尼如是說。
3月下旬，這位全球競爭戰略領域最為重要的學者，來青島深入調研了海爾的互聯工廠、COSMOPlat、衣聯網，被深深震撼了。
見到張瑞敏時，他說：“在海爾看到的一切，讓我大開眼界，海爾特別是您本人展示出的對數字化轉型的遠見卓識，令我非常欽佩。”
競爭優勢是動態過程
1994年，達維尼提出“超級競爭 ”理論，認為持續的競爭優勢是不存在的，打破現狀才能獲得一系列短暫競爭優勢。
傳統競爭環境下，企業的競爭優勢是長期概念，但在超級競爭環境中，企業應該追求一系列短暫的競爭優勢，不斷破壞再創造。也只有這樣，企業才能不被競爭對手追上，保持領先。
讓他沒有想到的是，海爾對組織的變革竟是如此徹底。
多年以前，海爾已經不再執著於“護城河”和“競爭壁壘”這樣的概念，而是要 破除企業邊界，變成網絡狀組織。
“小微”就是網絡的節點，不斷追求短暫競爭優勢。他對“海爾要從有圍牆的花園，變成生生不息的熱帶雨林的說法”印象深刻，因為“這展現了傳統工業環境和未來泛工業環境的區別，邊界消失，競爭完全不同”。
達維尼將競爭優勢視為動態過程，其實也是張瑞敏一貫的主張。
一家公司總是想保持住自己的競爭優勢，最後反而可能失去公司的競爭優勢。
他至今記得達維尼在《殺出紅海》一書中引用的拿破崙的話，大意是你不能跟同一個對手進行多次戰鬥，因為戰鬥次數太多，對手把你的套路摸清楚，你就不可能再戰勝對手了。
“漢尼拔(北非古國迦太基統帥、行政官，被稱為“西方戰略之父”)在古羅馬可以說橫掃一切，如入無人之境，坎尼戰役殺了幾萬古羅馬人。但是幾年之後，古羅馬人就用他的戰術把他打敗了。
如果用動態優勢理論，可以把拿破崙的話改一下。你和一個對手打過很多次仗，最後人家把你的套路摸熟，責任不在別人而在你，因為你不能動態地改變戰術，老是一套戰術。”
海爾探索“人單合一”模式，最後希望達到一種境界，就是可以被模仿，難以被複制。
每個人都有共同的價值觀，每個人都能把自己的能力充分發揮出來，呈現出的是異彩紛呈的結果。
《財富》雜誌將達維尼類比為兵家之聖孫子，海爾的小微化正是參照《孫子兵法》所言“治眾如治寡，分數是也”——治理多數人和治理少數人是一個道理，把大部隊分成小部隊而已。
海爾把幾萬人的大公司，變成幾千個小微，每個小微都可以充滿活力。
3D打印引發的“泛工業革命”
達維尼的新書《泛工業革命：新制造業巨頭將如何改變世界》圍繞3D打印對未來的產業變革可能產生的影響展開論述。
中國企業界，張瑞敏以嗜書著稱，該書中文版尚未正式出版，張瑞敏已熟讀多遍。
海爾可能是中國最早探索3D打印的公司之一，早在上世紀90年代，就通過清華大學從美國引進了相關設備。
3D打印可以用於產品研發，縮短開發週期，海爾現在著力在做的是把電器變成“網器”，這樣用戶不用更換硬件，就可以提升使用體驗。
西方學者的研究富於洞察力與前瞻性。“泛工業革命”概念源自增材製造(即“3D打印”)，又不止於此。
達維尼認為，前人只將增材製造視作傳統制造的附屬物，比如有幾臺3D打印機，可以為裝配線上的工人制造零件，這樣的視角有些狹隘了。
在他看來，
增材製造平臺將以大多數人尚未掌握的方式徹底改變世界經濟 ，也就是創建能夠連接和熟練控制數百個業務流程的巨大工業網絡，幫助企業管理複雜多樣的業務，創造有史以來最高的效率，為出現擁有前所未有的靈活性、多樣化和規模的企業創造機會，迎來他所說的“泛工業革命 ”。出於競爭原因，很多公司不願對外披露在3D打印領域取得的成績，無論是3D打印技術的最新進展，還是3D打印機的採購客戶有誰。
為了這項研究，達維尼扮演了某種商業偵探的角色，研讀了互聯網上能找到的關於增材製造的論文、文章、訪談和評論，讓商學院的學生和經驗豐富的工程師，幫助他解讀這種快速演變的技術的複雜之處。
他還聘請幾位講中文的年輕學生用母語搜索互聯網信息，最終發現一家名叫光寶科技的公司已經在為手機生產3D打印天線，實現了3D打印產品的大批量生產。
他的結論是 ，3D打印和其他形式的增材製造，有可能在人類努力的幾乎每個領域發揮變革作用。
這是一種技術預測，而對技術的極端主張持懷疑態度是人類的天性。
但他堅信，真正的問題不在於科學幻想是否會成為成熟的現實，而在於何時成為成熟的現實。
人們對3D打印存在誤解，比如3D打印只限於塑料製品，其實現在採用的材料已經有不鏽鋼、金、銀、鈦、陶瓷等，甚至包括食物和幹細胞。
還有，3D打印只能用於打印幾英寸寬的小物品，事實上3D打印已經被用於製造複雜程度不斷增加的工業產品，如噴氣式飛機的機身。
3D打印機正在工作
“增材製造”與“增才組織”
達維尼只是學者，張瑞敏是學者型企業家，這是兩者最大的不同。
概括起來，達維尼認為3D打印可以推動一體化經濟的出現，也就是產品一體化、生產階段一體化、功能一體化。
但在張瑞敏看來，這些一體化基本上還是發生在企業內部。而海爾的物聯網模式要構建的是生態系統，相關企業可以進行無邊界的協同創新。
“泛工業革命”本質上就是生態系統，不同公司集合在一起，變成一個個節點。
對海爾來說，3D打印重要，但不是唯一手段，最大的變革動力應該來自生態系統本身。
一個被達維尼忽視的問題是，3D打印的目的是實現大規模定製，但3D打印只是用來提高生產效率，企業並不清楚用戶需求是什麼。
傳統企業(包括電商企業)有顧客和交易，沒有用戶和交互，因此很難把握用戶需求。
相比技術本身的提升，一家公司深入農村、城市社區與用戶建立連接，瞭解他們到底需要什麼，可能更加重要。因為不這樣做，3D打印技術再如何先進也會失去方向。
此外，企業的組織結構不改變，3D打印也難以發揮作用。
張瑞敏讀過好幾遍《泛工業革命：新制造業巨頭將如何改變世界》，總是感覺有所缺失。3D打印是為了滿足用戶的個性化需求，但組織不能將技術和用戶連起來，技術就會無的放矢。
而傳統金字塔型組織很難做到真正的連接，因為科層制過於僵化，3D打印技術再好也找不到用戶。
他對達維尼說：“3D打印真的要做起來，可能要配套3D打印組織;除了泛工業革命，還要有泛組織革命。”這讓達維尼耳目一新，他了解3D打印的最新進展，但從來沒有從組織角度思考過這一問題。
關於3D打印的技術基礎，他在書中是這樣描述的：
1983年，一位名叫查克·赫爾的工程師，發現將液體樹脂暴露在紫外線下，就會變成堅固耐用的物體，他將這項技術稱為立體光刻技術。
3D打印是典型的“增材製造”，也就是構建材料以生產產品，而不是切割、研磨、鑽孔或以其他方式將材料縮減為某種形狀(“減材製造”)。
“增材製造”這個術語聽起來新潮，方法本身卻並非如此。古老的“增材製造”包括失蠟鑄造法，中國古代不少青銅器就是用這種方法鑄造的。更新的技術是噴墨打印，將顏料液滴噴射到物體表面上，以產生圖像。
在張瑞敏看來，組織也應該是“3D打印組織”。
而傳統制造是“減材製造”，傳統組織也是“減才組織”，設置一些部門，招募一些人員，覺得人員不行，再裁減一些人。但海爾的小微是“增才組織”，缺多少人，就從社會上招聘多少人，而不是一開始招了過多的人，然後減員。
組織改變了，才能和3D打印兼容，所謂兼容就是以用戶為中心。
在這裡，技術重要但不是決定性因素，好比產品質量重要，但必須是用戶需要的產品質量。
日本家電產品的質量仍然是全世界最好的，但很多日本企業倒下了，就是因為離用戶太遠。3D打印要離用戶更近，甚至和用戶融合到一起。
最後，達維尼被張瑞敏說服了，他說：“技術沒有組織轉型的支持無法發生效力，只有從兩方面入手，3D打印才能真正發揮作用。”
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