為什麼要講這個題目？因為如何激勵員工，不僅是小企業向大企業發展首先要面臨的問題，而且已經變大的企業如何維持，如何繼續成長，這個問題也不可忽視。如何激發員工的熱情是企業經營中永恆的命題。
根據中國工商行政管理總局公佈的資料，中國大約有半數企業在創業後5年內消失。而民營企業的平均壽命只有3.7年，生存期限極為短暫。由此可見，要讓企業長期持續發展決不是一件容易的事情。
今天在場的各位當中，有員工人數只有幾十人的小公司，也有擁有數千名員工的大企業，有各種規模的企業的經營者到場。我可以推測，各位企業家共同的煩惱就是“怎樣激勵員工，把企業變成熱情燃燒的團隊，促使公司持續成長髮展”。
京瓷在創建之初不過是一個很小的所謂零細企業，發展到了今天這個規模。我想在介紹我的實踐經驗的同時，講一講經營者究竟應該怎樣同員工打交道。
企業經營最初級的形態，就是自己單槍匹馬，或者與夫人一起創業。開個家庭作坊、或個體商店。但是靠這種形式，不管個人多麼勤奮，拓展的空間仍然有限。想要擴大事業規模，就不能不僱用員工。那怕是招聘一、兩名員工，與他們一起工作，謀求企業的成長髮展。
在聘用員工時，作為僱主，經營者會開出條件，比如月薪是多少。應聘者如果接受，就會同意在這種條件下提供自己的勞動力。這是由簽訂僱傭合同形成的一種買賣性的勞資關係。雙方本來就不是合作經營的夥伴。
但是，經營者個人再努力也有限度。特別是小企業，沒有可以依靠的人。因此，必須把身邊僅有的幾位員工當作共同經營的夥伴。讓他們與自己想法一致，努力工作，支撐事業的發展。一定要讓他們和自己同心同德、同甘共苦，成為共同經營的合作伙伴。
員工是一名也好兩名也好，從錄用那一刻起，就要把他當作共同經營的夥伴迎入公司。並對他說：“我就依靠你了！”而且平時就要用這種誠懇的態度對待他們。
這麼做的話，員工會小看我吧！無意間我們常會這麼去想。但這種想法是不對的。從正面對員工直言相告“我要依靠你”，這樣一種態度才是構築公司內部正確的人際關係的第一步。
“各位員工，讓我們齊心協力把公司發展起來，請大家從各個方面來幫助我。我把大家當兄弟，當父子，與大家一起工作。你們不要把自己僅僅當作工薪族、打工者。讓我們以這種心態共同奮鬥吧！”這些話必須當面對員工講清楚。
首先是“我要依靠你”這一句話，接著，經營者把員工當作共同經營的夥伴這樣一種姿態。只要這麼做，就能夠點燃員工的熱情。特別是對於小企業來說，做到這一點非常重要。
我在創立京瓷後不久，就利用各種機會，敝開胸懷，積極地向員工們講述自己的想法，講述公司將如何發展。我這麼做，就是因為我把員工當作了共同經營的夥伴。既然是我的經營夥伴，就必須讓他們理解我的想法。
同時，也正因為我把員工當夥伴，員工們才會認真地、用心地傾聽我的講話。“這樣的社長，我甘願追隨。雖然公司的待遇並不高，但這個人我跟定了，我願意一輩子跟他走”。為了讓員工們萌生這樣的心情，為了在企業裡構建如此牢固的人際關係，我殫精竭慮，拼命努力。
待遇確實不高，相反工作卻很艱苦。但是強烈地感受到社長對我的期盼。“單論條件，還有更好的公司可去。但與其跳槽，不如在這裡加油，儘管這是一個不起眼的小公司”。必須努力讓員工們產生這樣的想法。
“既然社長這麼說了，我就得全力去協助他！”要讓員工發自內心說出這樣的話，建立與員工心心相連的關係。小企業要發展，首先要做到這一條。
諸位經營者，你們給員工發工資、發獎金。但是你們必須超越與員工的這種金錢上的利害關係。無論何種情況，員工都甘心情願追隨你們，必須在企業裡建立起這種關係。否則，公司決不可能順利地發展。
心心相通的關係，具備“一體感”、想法一致的公司，致力於構建這樣的組織，這就是企業統治的第一步。
但是，儘管我們努力去構築這樣的關係，有時，我們信任的員工仍然會辭職離去。這是最讓經營者感覺悲哀的事。“這個人是可用之才！”正當你信任他、期待他，並委以重任的時候，他卻輕易地辭職而去了。
發生這樣的事，甚至會讓社長產生自我否定的感覺。“這傢伙大有可望，今後或許能成為公司的臺柱”。當你看重他，用心栽培他的時候，他卻瞧不起公司，嫌棄而去。對於每天全力以赴、認真工作的經營者而言，這是最寂寞、最苦悶、最無奈的事了。
為了不發生這種令人痛苦的事，必須意識到要與員工維繫牢固的心靈的紐帶，要與他們建立發自內心的、令人感動的、心心相連的人際關係，為此，經營者一定要千方百計、努力再努力。
有一件事，讓我再次痛感與員工建立這樣的關係有多麼重要。那是我從零開始創建的又一家企業第二電電，當它成為新生的KDDI後5週年的時候。
當時有4、5位從KDDI退休的經營幹部相約，招待我們夫婦倆一起外出旅行。他們在京瓷幼小時期就進了公司，勤奮工作，後來又被派到KDDI。對京瓷和KDDI的發展都是有功之人。
“當初的京瓷只是京都的一家小企業，毫無名氣。那時的大學畢業生是不肯進京瓷這種小型企業的，除非他們別無去處。但是你們卻進來了。所謂‘破鍋配破蓋'，也算門當戶對吧。當時聚集到京瓷門下的，都是資質平庸的人。就靠著大家拼命努力，才有了京瓷的今天”。
我說到這裡，他們就說，當時親戚朋友都著實為他們擔心：“什麼京都陶瓷公司，從來沒聽說過。這公司可靠嗎？還是找一家靠譜一點的企業吧”。
但是，接著他們卻這麼說：“不錯，我們對未來很擔憂，但在見到稻盛以後，心裡就冒出一個念頭：如果是這個人的話，我們甘願追隨，無怨無悔。就憑這一信念，我們一直努力奮鬥，直到現在”。
如今，他們都擁有了相當的資產。在京瓷上市前，我把京瓷的股票按面額分給他們。一旦變現後，他們都成了大資產家。所以他們又說道：
“我今年已經65歲了，和老婆孩子過得悠然自得，感覺很幸福。正因為遇到了你，才有了我的今天”。大家都為在京瓷度過的這段人生由衷地高興。
可我說：“不過啊，了不起的是你們。來到京瓷這個破公司，信任我這個沒有經營經驗、沒有工作業績、才30出頭的青年人，任勞任怨，心無旁騖，一直跟隨我，才有了今天。這不是我給的恩賜，是你們自己奮鬥的結果”。
於是，他們又說：“不！我們真的很幸運。當時，我們有些同學進了好公司，一時很得意，神氣活現的，可如今好比落敗的公雞，蠻可憐的。一開同學會，他們就很羨慕地說：‘你這傢伙好運氣！運氣好！'無論碰到誰，都讚歎我們的人生幸福美滿。”
“但其實，我們從年輕時開始，一心相信稻盛，拼命工作，夜裡睡眠不足，假日很少休息，跟著稻盛打拼，才有了今天的幸福生活”。
他們說這樣的話來感謝我。創業不久，進入還是小企業的京瓷，隨即辭職的人很多。當時留下來並堅持到退休的這些人，前後經過40年，還特意為我開謝恩會，說了這些情深意切的話。
就是要培育這樣的員工。諸位經營者，你們必須在公司內構建這樣的人際關係。愛戴你這個社長，迷戀你，去哪裡都願追隨你，要培養這樣的員工。在這種心心相連的人際關係的基礎之上，加快企業發展，讓員工獲得幸福。
這就是各位經營者的要務。
全方位的信任，無條件的追隨，這就是員工們愛戴你這位社長。首先，諸位社長，你們必須要讓員工們發自內心地愛戴你，欽佩你。
那麼，要獲得員工們的愛戴，該怎麼做才好呢？很簡單。如果你只愛自己，那麼誰也不會愛你。忘卻自我，樂於自我犧牲，優先考慮員工。只要你這麼做，員工就會愛戴你。
所謂讓員工愛戴，換句話說，就是要讓員工迷戀你、被你的魅力所傾倒。迷戀這個詞似乎不好聽。總之，要把員工當成自己共同的經營夥伴。為此，經營者必須付出自我犧牲。
所謂自我犧牲，首先是經營者在工作中必須比所有的員工更努力、更拼命。同時，下班以後，錢少點沒關係，主動自掏腰包來犒勞員工，體現出對部下的關愛體諒。用這樣的自我犧牲來打動員工的心。首先，這是前提。
當然，僅做這些還不夠。在京瓷的創始期，我不僅在感情上打動員工的心，而且訴諸理性，努力用道理來說服員工，激發他們的積極性和主動性。
那就是講述“工作的意義”。這對中小企業的員工而言，可以起到很大的激勵作用。創業時期的京瓷就是這麼做的。
現在的京瓷，是精密陶瓷行業首屈一指的企業，被稱為擁有尖端技術的高科技企業。確實如此。但在精密陶瓷的製造現場，卻與高科技的形象有落差。特別是在京瓷創業初期，連廠房都是借來的老舊木房，根本感覺不到高新技術企業的氛圍。
精密陶瓷所用原料是極細顆粒的金屬氧化物。原料的調配工序、用衝壓機壓制的成型工序，還有將燒結後的產品加工到符合尺寸精度的研磨工序，工作現場全是粉塵飛揚。
還有，在成型產品的燒製工序中，溫度高達一千幾百度。當溫度超過1700度時，火焰不是紅色，而是一片白光，如果不戴作業專用的眼鏡，連爐內也無法窺視。因為溫度太高，在夏季，勞動環境異常惡劣。
就是說，雖然是製造精密陶瓷，但實際上是非常枯燥、非常辛苦的勞作。所以招進的員工一上崗，馬上就是滿身粉塵汗流浹背。員工們一點也感覺不到這是高科技的活兒，體會不到工作的意義。
我最初工作的企業松風工業是一家制造絕緣瓷瓶的公司，當時進廠的一批人，後來同我一起創建了京瓷。當時我就覺得一定要想辦法提高他們對工作的熱情，提升並維持他們對工作的主動性、積極性。
為此，我採用的辦法就是向他們講述工作的意義。在晚間工作結束之後，我經常把他們召集在一起，講下面一番話：
“大家日復一日，或揉粉、或成型、或燒製、或研磨，或許大家覺得這是又單調又無趣的工作。但決非如此”。
“現在大家手頭的研究，具有學術上的價值。無論是東京大學的教授、京都大學的教授，還是從事無機化學研究的專家們，至今沒有一個人在著手進行這種氧化物燒結的實用性研究。我們現在是在研究最尖端的技術，我們的工作意義重大。” “還有，我們現在所做的課題，全世界也只有一、兩家公司在做。堪稱全世界最先進的研究開發。這種研發一旦成功，我們的產品將被廣泛使用，將對人們的生活做出巨大貢獻。而這個社會意義重大的研發工作成功還是失敗，完全取決於你們，取決於你們每天每日的工作。拜託你們了！”
這樣內容的話，我每天晚上都會對員工們講。如果只是簡單地下指示：“在乳缽中將這些粉末和那些粉末研磨混和！”那麼員工們產生不了任何工作熱情。所以，我總是諄諄告訴他們“混合粉末”這一行為中蘊含了多麼重要的意義。
當時還是1950年代中期，二次大戰後剛過去10年。又逢嚴重的經濟蕭條，日本還很窮困，找工作也很困難，高中畢業後，好歹進了公司，只要每個月能領到薪水就滿足了。當時幾乎所有的人都這麼想。
但是，當他們發現了自己的工作中所包含的意義，他們就會熱情高漲，最大限度地發揮出自身的潛力。我就是這麼想的，所以在工作結束後，每天晚上我都把他們聚集起來，不厭其煩，向他們訴說工作的意義。
向員工闡述工作的意義，加上我開始時講的，樂於付出自我犧牲，這兩條發揮了很大的作用，員工們因此愛戴我這個經營者。在這基礎之上，為了進一步提高員工的積極性，鼓足他們的幹勁，我採取的措施就是揭示企業的願景目標，也就是“Vision”。
從京瓷還是中小企業的階段開始，我就一直向員工們訴說自己的夢想。
“我們生產的特殊陶瓷，對於全世界電子產業的發展必不可缺，讓我們向全世界供貨吧！”
我接著向他們說：“如果能做到這一點，那麼，雖然起步時，我們是一個毫不起眼的街道工廠，但我想把它變為街道第一，就是原町第一的公司；成為街道第一後，就要成為中京區第一；成為中京區第一後，就要成為京都第一；成為京都第一後，就要成為日本第一；成為日本第一後，就要成為世界第一。”
京瓷在京都市中京區西面的京原町創立，所以先說“原町第一”。雖然那時的京瓷還只是借他人廠房的一角，員工只有幾十人，年銷售額不足一億日元的小企業。但從那時起，我就不斷向員工們鼓吹“要立志成為日本第一、世界第一的企業”。
但是，在實際上，從最近的市營電車站到公司這一段短短的距離中，就有一家大型企業---京都機械工具公司。從早到晚，當！當！的衝壓機器聲響個不停，一派生氣蓬勃的景象。這家工廠生產維修汽車用的板手、鉗子等車載工具。而我們借人家的木結構倉庫，跌跌撞撞，剛剛投產，不過是一個才起步的小企業。
因此，嘴上說要成為街道第一，但員工聽的時候臉上的表情是：“要做到比上班路上的那家大型企業還要大，怎麼可能呢？”就連說豪言壯語的我自己，當初脫口而出，說這話的時候，也沒相信真的能做到。
更不用說“中京區第一”。中京區有一家上市企業島津製作所，後來這家企業還有人得了諾貝爾獎。這家企業是全世界分析儀器製造商中非常出名的公司。要成為中京區第一，就必須超越島津製作所。這簡直是根本不可能的事！
儘管如此,我依然不知疲倦地、不厭其煩地向員工們訴說夢想：“要成為中京區第一，京都第一，日本第一，世界第一。”
於是，起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我所訴說的夢想,並且為實現這一夢想齊心合力,努力奮鬥。而我自己也逐漸將這一夢想變成了確實的目標。
其結果，京瓷在精密陶瓷領域超越了原本領先的巨型企業，成長為世界第一的公司。同時，展開了多項事業，成長為年銷售額超過1萬億日元的企業。
聚集在企業裡的人們，是不是具備共同的夢想、共同的願望，企業成長的能力將大相徑庭。企業的全體員工共同擁有美好的願景、遠大的目標，大家都具備“非如此不可！”的強烈的願望，那麼，強大的意志的力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，朝著夢想實現的方向前進，超越一切障礙。
實現夢想、實現願望的力量的源泉就是“願景和目標”。“要把公司做成這種理想的模樣！”描繪這樣的願景，與員工共同擁有這樣的願景，把他們的積極性最大限度地調動起來，就能成為推動企業發展的巨大的力量。
再進一步，為了維持員工的熱情，保持他們的積極性，讓他們不動搖，不鬆勁，就需要“Mission”，換句話說，就是明確公司的使命，並與全體員工共同擁有這一使命。
讓我理解這個“Mission”，也就是明白京瓷公司使命的契機，就是公司設立後第三年發生的員工的反叛事件，當時京瓷還是一個很小的企業。
公司創立第二年錄用的10餘名員工，經過一年的工作磨練，已經成了生力軍。我查了當時的筆記，時間是創業後第三年的1961年4月29日，正好是昭和天皇的生日，屬於節假日。但那天也許是節假日出勤吧，突然，這10餘名員工來到了我的面前。
“獎金至少要多少，工資漲幅每年至少要多少，你要給我們承諾。進廠時，原以為是一家不錯的公司，誰知道是個剛剛成立的、弱不禁風的小企業。我們心裡非常不安。你作為經營者，要給我們一個保證，否則我們集體辭職，我們已經做好準備”。他們這樣逼迫我。
我對他們說：“保證工資獎金的漲幅，作這樣的承諾是不可能的”。我解釋了當時公司的處境，現實的狀況。但說不服他們。談了三天三夜，我還把他們帶到了自己家裡。最後我說：“雖然對將來的事情無法做出保證，但我一定會把企業辦成讓你們高興的好公司。請你們相信我”。這樣總算把事態平息了。
其實，京瓷創業之初，我把創業目的定位在：“讓稻盛和夫的技術問世”。
而一部分員工卻不認同，“工資怎麼升，獎金怎麼加”，他們來要求待遇上的保障。這讓我愕然。
當時，我鹿兒島的老家仍然十分貧困。我是家裡7兄妹中的老二，父母兄弟節衣縮食，好不容易才讓我上了大學。所以，我參加工作以後，想著多少都要給家裡一點經濟上的支持。實際上，雖然少得可憐，我還是每個月都給家裡寄錢。
對家裡的親人尚且照顧不及，但那些與我無親無故的旁人，卻向我提出要保障他們現在乃至將來的生活。這讓我非常困惑。
“早知如此，就不該創業，當個工薪族，進一家公司，把自己的技術發揚光大，那不是更好嗎？”說實話，我當時真這麼想。
然而，思考再思考，再三思考以後，我終於想明白了：讓員工生活幸福，這才是企業存在的目的。於是，從“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”開始，我一鼓足氣，定下了京瓷公司的經營理念。
毅然拋棄自己作為技術人員的理想，當時只有60名員工，我決定把“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”作為企業經營的目的。同時，作為社會的公噐，企業還應該承擔社會責任，所以，我又加上“為人類社會的進步發展做出貢獻”這一條。這樣就制定了京瓷的經營理念。
確立了這一經營理念，我就向全體員工宣佈：“京瓷公司今後就把這個理念中倡導的宗旨作為經營的目的”。
這一經營理念的確定，對於激發員工的熱情，調動員工的積極性，發揮了巨大的作用。
如果把京瓷作為稻盛和夫技術問世的場所，我自己當然會意氣風發，全力以赴投入研究，接連不斷地開發出新的產品。但從員工的角度，他們一定會想：“讓我們拼命工作，目的不過是推廣稻盛和夫的技術，讓稻盛和夫名揚天下”。
還有，即使公司發展順利，員工們又會想，那不過是增加了稻盛和夫的個人資產。因此，如果企業的目的，僅僅歸結到實現某個個人的私利私慾，那麼，點燃員工的熱情，調動員工的積極性是不可能的。
當初，在制定這一經營理念的時候，我還沒有意識到這個理念中所蘊含的“大義名分”。但現在回頭來看，在這個樸素的理念中包含著了不起的“大義”。
所謂“大義”，在辭典中的定義是：“人應該奉行的重大的道義”。如果是這樣，“大義”就必須是脫離“私”、追求“公”的行為。而“實現全體員工物質和精神兩方面的幸福”這樣的企業目的，就超越了經營者個人的私利私慾，為了員工，這就體現了“公”，這正是“大義”之所在。“大義”這個東西具有鼓動人心的巨大的力量。
雖然不是“實現世界和平”那麼宏大的目的，但是，要讓彙集到企業來的員工都獲得幸福，這樣的企業目的，就能讓全體員工從內心產生共鳴，就可能為大家所共有。另外，因為這個目的讓人問心無愧，毫無歉疚，所以，作為經營者，我可以堂堂正正，毫不躊躇，全力投入經營。
這一理念構築了京瓷企業文化的基礎，造就了今日的京瓷。具備全體員工能夠共有的、可以提升員工士氣、調動員工積極性的、光明正大的企業目的， 這是企業統治中最重要的事情。
第二電電(現KDDI)的創業成功，道理也一樣。
當時，年銷售額不足2千億日元的京瓷向年銷售額超過4萬億日元的巨型企業日本電電公社(即現在的NTT)發起了挑戰。第二電電成長髮展為今天的KDDI，正是因為它的創業動機是建立在大義的基礎之上。
當通信事業允許市場自由競爭時，我希望有日本的大企業組建新公司來對抗電電公社，通過競爭降低通信費用。但因為畏懼龐然大物NTT，誰也不敢出面挑戰。
這樣下去，NTT將繼續維持它的壟斷地位，或者只會出現形式上的競爭企業。那麼，當信息化社會到來的時候，因為通信費居高不下，日本必將落後於時代。對此我十分擔憂。
在這種情況下，風險企業京瓷毅然舉手，挺身而出，挑戰NTT。創建第二電電，歸根結底乃是出於“為國民降低通信費”這一純粹的動機，就是說，出於大義名分才創立了第二電電這個企業。
因此，我召集第二電電的員工們，鼓勵他們：“讓我們努力降低國民的通信費用。能夠參與如此巨大的事業，我們的人生一定會變得更有意義。這是百年不遇的機會，在這項宏大的社會改革開始的瞬間，我們有幸親臨現場，我們應該表示感謝。讓我們努力奮鬥，成就這項偉大的事業吧！”
另一方面，在京瓷之後舉手參與的國鐵公司認為：“自己擁有鐵路通信的技術，有通信方面的技術人員。同時，在東京、名古屋、大阪之間鋪設通信幹線，只要在屬於自己公司管理之下的新幹線的側溝中安放光纜就行。另外，與國鐵有交易的企業很多，以他們為中心，很容易獲得大批的顧客。與以京瓷為主體的第二電電相比，在所有的方面國鐵公司都具備優勢”。於是他們設立了日本電信公司。
還有，以日本道路公團以及豐田汽車為主體的日本高速通信公司也應運而生。舊建設廳是他們的後盾，他們也可以沿著東京、名古屋、大阪之間的高速公路鋪設光纜，簡單地完成基礎設施，還可以利用豐田公司具備的強大的銷售能力。
也就是說，除了第二電電之外的這兩家公司，他們開展通信事業，並不是出於大義名分，而是基於利害得失。
這三家公司在市場上展開了激烈的競爭。結果，國鐵賣掉了日本電信公司，而道路公團和豐田創建的日本高速通信，被現在的KDDI合併收購了。
如今，在新電電的三家公司中，只剩下了從第二電電發展而來的KDDI，它已經成長為僅次於NTT的綜合電子通信運營商。又有技術、又有資金、又有信用、又有銷售能力，一切條件全都齊備的企業失敗了；而只具備大義名分，沒有資金、沒有技術，什麼都沒有的第二電電卻成功了。
我認為，這證明了一條道理：確立具備大義名分的企業目的，對於推進事業而言有多麼重要。
再舉一個例子。京瓷長期來從事的太陽能事業也是一樣。現在，全世界太陽能市場迅速擴展，大規模太陽能發電站計劃爭先恐後湧現出來。各國的生產商紛紛進軍光伏事業，市場競爭空前激烈。
但是，在30多年以前，京瓷作為全世界太陽能事業的先驅，就已經開始開發和批量生產太陽能電池。當時，在日本有一個普及太陽能發電的團體，叫“太陽光發電協會”。我出任第一代會長，這個職務當了12年，為黎明時期太陽能電池的普及和啟蒙付出了努力。近年來，各國開始建立補貼制度，太陽能發電事業終於開始步入軌道，許多企業一湧而入。而京瓷卻是從很久以前就開始了艱難的嘗試，歷盡辛酸，創立了太陽能事業，站在行業的前列，開拓前進。
在日本太陽光發電協會成立20週年的紀念慶典上，作為在日本推進太陽能事業的先驅，我應邀發表講演。在數百名行業同士、專家學者面前，我圍繞以下的宗旨說道：
“現在，隨著時代潮流的變遷，太陽能發電事業獲得了長足的發展，這是可喜的事情。但如果只靠趕潮流來開展事業，不可能持久。為什麼要開展太陽能發電事業？具備大義名分是非常重要的”。
我講了這番話。所謂太陽能發電事業的大義名分，就是要為解決能源問題和地球環境問題做出貢獻。
在不久的將來，地球上的石油和天然氣的資源將會枯竭。同時不削減石化燃料的使用量，不降低溫室氣體的排放量，就無法阻止地球暖化的趨勢。
就是說，為了確保人類所必須的能源,保護重要的地球環境,謀求人類的可持續發展。我們京瓷才歷時多年，悉心培育太陽能發電事業。正因為有這樣的大義名分, 我們才能在連年赤字的狀況下,始終不離不棄，以執著的信念和堅強的意志不斷推進這一事業。直到近年,才終於迎來了太陽能事業的春天。
在京瓷的幹部們匯聚一堂的會場上，我曾經講過：“京瓷所有的部門都應該揭示自己部門的大義名分”。
我對他們說，京瓷這個企業，剛才講到，有大義名分，有“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”的經營理念。同樣，各位幹部，你們在各自負責的事業部門也應該樹立大義名分。這樣的話，你們的部下就會覺得“為了實現如此崇高的目的，為了這項事業的發展，哪怕粉身碎骨，我們也在所不辭”。他們就會發揮自己的積極性和創造性，主動把事情辦好。
另外，在廣州的報告會上我說過，在京瓷每個月召開的業績報告會上，根據阿米巴經營，要算出每個人每小時產生的附加價值，在會上，看著“單位時間核算表”，我有時會進行嚴厲的批評：“本月的單位時間附加值不好啊！你們到底怎麼工作的？”
但是，我並不是僅僅追究核算數字不好的責任，而是告誡他們：“這個事業具有大義名分，所以投了資，要想為社會做貢獻。但這麼差的業績，不可能讓事業發展，也不可能對社會做出貢獻。要徹底查明虧損的原因，儘快想辦法扭虧為盈。就是說，必須實現事業的目的”。
如果公司領導人只會怒斥事業部長“單位時間附加價值太低，核算數字太糟糕”，事業部長鸚鵡學舌，再去指責自己部門的員工，那麼，任何人都不會從內心產生必須提升業績的想法，結果業績也就無從改善。
但我可以這麼說：“我嚴厲批評你，目的不是為了追求利潤。但為了實現這項事業的大義名分，利潤是必要的，必須促進這項事業的成長髮展。正因為如此，我才不能容忍業績低下，我才會進行嚴厲的批評”。這麼一講，員工的心態，員工的積極性就會完全不同。
京瓷的事業部長和各個阿米巴長都相當於中小企業的經營者。我在年輕時，也就是京瓷在中小企業階段時，就思考了企業目的，思考了大義名分。希望你們同我一樣，也要樹立崇高的大義名分，敢於宣告：“這項事業很有意義，我願意畢生為之奮鬥”。在這樣的大義名分之下，員工也會從心底產生共鳴，主動請戰：“這麼有意義的事業，務必讓我也來分擔”。我們一定要營造這樣的組織氛圍。
京瓷的銷售額超過了1萬億日元，事業實現了多元化，今後，為了防止組織僵化，防止墨守成規，為了企業的持續發展，各個事業部門必須充滿活力。為此，每一項事業都有必要揭示大義名分。我在京瓷內部這樣強調。
今天在座的各位也是一樣。在座的中國企業家朋友，我想，你們大部分都是自己創業，在第一代就取得了飛躍性的發展。今後，為了企業的持續發展，你們必須明確事業的目的意義。這個目的不能是滿足經營者個人一己私利的目的，而是要揭示讓任何人都產生共鳴的、具備大義名分的目的意義。這樣才能鼓舞員工，也鼓舞經營者自己。
如果事業目的是為私的，是為經營者個人的，那麼，經營者自己的內心就會羞愧不安。如果把自己的事情拋在一邊，目的是為公的話，經營者的內心就會充滿力量，充滿自信。
這就是大義名分的力量。如果能夠擺脫私心，為對方、為周圍的人著想，那麼，就像“真善美”這個詞彙所表示的，在人靈魂深處的美麗的心靈就會顯現，力量就會自然地湧出。而且，這種美麗的心性，同這個宇宙間流淌著的、促使一切生物成長髮展的潮流合拍，所以結果也必將順利而圓滿。
要將這個“美麗的心靈”發揮出來，並不是什麼樣難事。這是每個人本來就具備的，只要實踐孩童時代父母和學校老師教導的樸實的倫理觀就行了，如此而已。這就是把“作為人，何謂正確”作為判斷基準的實踐性的哲學，我稱之為“PHILOSOPHER”，我在京瓷不斷地講述這個哲學。
經營者自己要學習哲學，通過學習提升心性。同時不僅自己要提升，而且要給員工們講述哲學，要做出努力，讓哲學為公司內的員工們共有。
為了實現崇高的企業目的，我準備以這樣的思維方式、以這樣的哲學來經營企業。必須在公司內講這樣的話，哲學必須與員工共有。
就是說，為了能與員工心心相通，在確立了企業的“願景”、“使命”之後，接下來各位經營者需要做的，就是講述自己的哲學，與員工們共有這種哲學。人為什麼而活，為什麼而工作，我對人生是這麼思考的，我打算這樣度過自己的人生，我希望與大家一起以這樣的態度來度過人生。經營者的這種思想、人生哲學，在講述企業的目的、使命的時候，自然而然會流露出來，也必須流露出來。
為了有資格講述這種普遍性的哲學，經營者自己一定要不懈努力去提高自己的心性。在企業剛創建的時候，經營者的心性不高、器量不大，這沒關係。但經營者不進步，企業就不能發展。經營者必須努力學習正確的哲學，拓展自己的器量。在跨越了“創業”這座高山後的經營者，為了“守業”，為了讓企業進一步成長髮展，必不可缺的就是，經營者自己一定要掌握這種高邁的哲學。
教會我們懂得這一點的，就是中國的悠久歷史。在中國歷史的典籍中充滿著先人的睿智。特別是“草創易，守成難”這一句著名的格言，告訴我們維持組織的繁榮有多麼困難。這句話出自記錄唐太宗和他的侍臣對話的《貞觀政要》這本書。
唐太宗，正如大家所知，他是中國歷史上屈指可數的名君，他在距今約1400年前，創造了所謂“貞觀之治”的太平盛世。我認為，這個盛世的背景，就在於唐太宗自身的治國態度，那就是不斷提升自己作為領導人的人格。
太宗在《貞觀政要》中說道：“為君之道、必須先存百姓”。就是說，“站在統治國民立場上的國家領導人，最首要的，是對國民大眾必須持慈悲之心，必須珍惜和愛護國民”。太宗講的是為政者之道。
這與我前面所講的“大義名分”是相通的。太宗自己表述了政治的目的、意義就在於謀求“國民的幸福”。
同時，為了實現這個崇高的目的，關鍵莫過於為政者自身必須持有高邁的哲學。太宗告誡侍臣：“卿等特須滅私徇公，堅守直道”。就是說“希望你們這些高級官員一定要去除私心、抑制利己之心，為社會盡力，務必貫徹正確的為人之道”。
在座各位企業家，你們在揭示崇高的經營目的、使命的同時，在親身實踐為達到這種目的、使命所需要的哲學、思維方式的同時，你們一定要做出努力，與員工們共同擁有這種目的、使命和哲學。這時候最重要的是：要讓員工們看到，作為經營者你自己真心實踐這種高邁哲學、思維方式的堅定的意志和決心。
不管你宣講多麼高邁的哲學、思維方式，如果經營者本人不實踐，缺乏實踐的意志，自己的言行與這種哲學、思維方式背道而馳的話，那麼，任何一名員工都不會真心聽取經營者的說教，更不會發自內心的想要去付諸實踐。
對於高邁的哲學和正確的為人之道，人們往往以為只要學一次就足夠了，他們不想反覆去學。但是，正如運動員如果不天天鍛鍊，就不能保持強健的身體一樣，人的心靈、人格，如果不是經常性地努力去提升，很快就會回到原來的低水平上。
相反，如果經營者不斷嚴格要求自己，規範自己的言行，率先垂範，努力實踐哲學，每天反省，持續提升人格。那麼，看到經營者這種認真的態度，員工們也就會自覺地去實踐哲學。
“既然社長有這麼好的思想，我們員工也要響應，我們尊敬社長，我們要和他一起為公司的發展努力奮鬥！”經營者必須要讓員工產生這樣的想法。
像這樣，員工的思想意識變了，與經營者一條心了，大家一起付出不亞於任何人的努力，那麼，企業就一定能順利發展。這正是企業經營的要訣。
今天，我以“企業統治的要訣”為題，講了上面這些話。要讓企業發展壯大，首先，作為經營者，要讓員工愛戴你，甚至迷戀你；同時，要給員工講述工作的意義；然後，要樹立高目標，就是揭示企業的願景；要確立企業的使命；還要不斷地向員工訴說企業的哲學；要努力提升你們自己的心性。只有徹底貫徹這幾條原則，企業才能不斷成長。
我認為，所謂企業經營，首先就是要徹底地貫徹實行上述幾條，讓員工產生共鳴、讓員工贊同，激發他們的熱情，提升他們的積極性。除此之外，別無他法。
企業要持續成長髮展，其“統治要決”就是要在這方面做到極致。當然因為要經營企業，構築銷售和物流的體制，構建管理會計和財務系統等等，完善具體的經營手法、手段，不用說都是必要的。但所有這一切，要付諸實施，都必須得到員工由衷的協助和配合才能做到。
因為你是經營者，所以你可以發命令，可以靠權力讓部下服從，但是，如果員工不是心悅誠服，工作敷衍塞責，那麼，所有的努力結果都將化為泡影。相反，如果員工信任、尊敬經營者，把公司當作自己的公司，盡心盡力，那麼，即使你不下指示，他們也會自覺行動，把工作做好。
我參與的日本航空的重建也是這樣。日航破產後留下了3萬2千名員工，我認為，必須把他們的心凝聚起來，用相同的思維方式，統一他們對工作的態度，所以，首先我對他們進行了徹底的哲學教育，促進了他們思想意識的改變。僅靠這一條，就不但讓日航的業績得到了V字型的回覆，而且讓日航變成了全世界航空業中收益最高的企業。
日航重建成功，無非是日航員工的思想意識發生變化、積極性、主動性提高的結果。致力於意識改革和哲學共有，員工提高了自身的積極性，主動思考問題，主動參與經營，這就是日本航空重建成功的最大原因。就是這樣，無論是小企業要成長為大企業，還是已經成長壯大的企業要維持繁榮並繼續發展，或是業績低迷的大企業要謀求重生，無論在哪種情況下，激發和提高員工的積極性、主動性這一條，都是共同的、最基本的企業統治的要訣。
希望大家能夠理解我今天講的話，把你們公司員工的積極性、主動性調動起來，締造歷史長久的、充滿生機的、持續成長的企業。我相信，只要做到這一點，歷史悠久的成都、乃至持續成長的中國的發展必將穩如磐石。
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