亞馬遜宣佈7月中旬前關閉在中國的電商業務，一石激起千層浪。作為亞馬遜重度用戶，自然有些傷感。打開賬戶檢索了下過往訂單，最早的一單是2009年3月，是本書，蔣廷黻的《中國近代史》。
如果有一本中國電商的“近代史”，亞馬遜或許也會是個合格的撰稿人，因為它幾乎全程參與了中國電商發展的歷程。15年前當它進入中國之時，絕大多數人不知電商為何物，視網購為洪水猛虎。偶有試水，也會吐槽網購糟糕的體驗。那時支付不便，要麼是口令卡，要麼是與配送員一手交錢一手交貨的到付，反正都讓人印象深刻。但今天，各大平臺幾乎都有一鍵下單了。電商不僅從無到有，更深刻影響了線下實體店的發展，讓線上線下的界限變得模糊。
但是，機會與挑戰也是一枚硬幣的兩面。擁抱全球最好的電商市場，也註定要接受最為激烈的競爭。從燒錢獲客到購物節大打折扣再到各種新媒體營銷，中國電商發展的各條賽道上都是火星四濺，何況，B2C業務本來就不好做，這些年來中國更是培養了最挑剔的網購群體，亞馬遜即使不正面參與“貓狗大戰”，也可能“躺槍”。當然，它其實也在順勢調整，從kindle會員到prime會員，也算是推陳出新，然而多年之後，差距卻越來越大，論品類齊全，不如某寶；論配送速度，不如某東；論跳樓甩賣，更比不上某多。
很多人將亞馬遜視為國外巨頭敗走中國的又一案例。為何國外風生水起的“大象”總被國內“螞蟻”戰勝？簡單說，還是對市場理解得不夠深。就像曾經風光無限的某日化品公司，近兩年有些落寞，因為它似乎錯失了中國用戶的消費升級。當價格高昂的雲南白藥牙膏一下子佔領市場，它方才發現中國消費者早已成長，大眾化產品的護城河沒那麼寬。市場理解不夠深，往往是紮根不夠深。儘管國際巨頭無一不承認中國市場極重要，但決策者往往都在海外。決策反射弧太長，就會引發判斷失誤、錯失商機以及團隊齟齬等各種問題。
九死一生的商業戰場，沒有時間留給後悔，許多教訓只能留給後來者體會。好在，這次亞馬遜並非“全身而退”，而只是選擇退出電商業務，目的是為了更加聚焦，儘管這種“聚焦”是被動的。但這也符合互聯網行業贏者通吃、落後者退出的發展規律。從及時止損的角度看，能壯士斷腕的，也是好企業。作為用戶，我們愛極了充分競爭，因為價格可以壓低到成本線；但是作為企業，偏好恰恰相反，企業愛的還是壟斷（優勢地位），這樣才能從中獲取超額利潤。正因如此，當企業家談到要培育核心競爭力的時候，潛臺詞其實是如何建立一種有門檻的商業模式，在舒適區裡享受定價權，做不費力的生意。
亞馬遜的核心競爭力是什麼？面向個人用戶的，其實就是Kindle電子書業務，其設備與內容的良好閉環，在讀屏時代將越來越有競爭力，老用戶戀戀不捨，新用戶接踵而至；而面向企業用戶，則是雲計算。亞馬遜雲在全球市場份額已超50%，遠超其他競爭對手。也正因此，砍掉電商，大力推動Kindle和雲計算業務在中國的穩健發展，算是認清自身優勢的務實之舉。
若將目光拉長一些還會發現，數字經濟正迎來新的發展面貌。無論是阿里巴巴還是亞馬遜，傳統意義上的電子商務公司已經迅速向高科技公司轉型，它們提供的不再只是實體商品，還有更多虛擬服務。當年，人們為電子商務的興起欣喜，因為它提供了無限量的虛擬貨架，突破了土地（租金）的限制，彷彿打開了一扇新大門；今天各種虛擬服務再次突破了消費的邊界，邊界會在哪？誰也看不到頭。
這正是：電商退一步，雲上方邁步。
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