文 ✎ 唐郡
南京城市最中心，四條道路在孫中山銅像處交匯，形成輻射四方的十字路口。道路之下，24個地鐵出站口將南來北往的人們送入商場、飯店和寫字樓，這便是有“中華第一商圈”之稱的南京新街口。
這裡是零售聖地，商場雲集，資本交鋒激烈。南京人對新街口的戰爭了如指掌，新百商場、中央商場、德基廣場和金鷹商場是當前的四大贏家。背後分別對應袁亞非的三胞系、祝義材的中商系、吳鐵民的德基系及王恆的金鷹系。
▵ 位於南京新街口的新百商場，曾是中國十大百貨商店獨立門店之首
相對於後三者，袁亞非在新街口的地位顯得尤為不一樣，因為圍繞孫中山銅像這最核心的一圈物業中，一半都姓袁。
袁亞非是誰？蘇北人，“下海”公務員，擁有私人飛機的富豪，上市公司實控人，全國政協委員……可用標籤太多，但最具概括性的應該是——“千億民企”三胞系掌門人。
2015年，英國威廉王子訪華，點名要見袁亞非，令其聲名大噪，背後的三胞系也就此浮出水面。他以上市公司宏圖高科、南京新百為支點，撬動資本槓桿，在海內外大手筆買買買，打造出零售+大健康的產業佈局。
風光不過三年，讓市場眼花繚亂的財技最終也讓自己暈頭轉向，袁亞非和其背後的三胞系陷入了嚴重的債務危機。私人飛機賣了，零售老本行黃了，還是堵不住600億的大窟窿。
01
金陵有個“袁”
袁亞非祖籍江蘇豐縣，跟漢高祖劉邦是老鄉。
接近他的知情人士張偉（化名）對市界評價稱，“他（袁亞非）身上有很多劉邦的氣息，成了是大才，不能成就是小混混。”
這不僅僅因為他發跡於草莽、愛飆髒話，更與其剽悍中帶點賭徒意味的作風有關。
在各類公開報道中，袁亞非操一口帶點髒話的方言，言語犀利、作風別具一格，用時髦的話形容，就是“寶藏男孩”。
他靠電腦零售發家，但自稱“從沒摸過鍵盤，不會用電腦”；他學歷不高，但將“文化”視為三胞成功的要素，連續20多年要求員工每月寫“三省書”，反省過失；他擅長以小博大，崇尚“用5000塊做5萬塊的生意”。
1992年，南巡講話打開一個時代新窗口，也造就了一批膽大敢闖的92派下海企業家。
時任南京市雨花臺區委辦公室秘書的袁亞非也在那時辭職下海，聽說賣電腦利潤豐厚，就到南京市珠江路電腦城租下一間鋪面倒賣電腦配件，並由此掘到人生第一桶金。
在對媒體講述成功秘訣時，袁亞非大談自己如何在報紙上打出了南京城第一個電腦廣告，如何“炒貨”，吃“信息不對稱”的飯，而其中最為精妙的部分，當屬其對槓桿的極致運用。
下海之初，袁亞非全部本金只有2萬元。他用1萬元租鋪面，5000元打廣告，剩下5000元用來賒了5萬元的貨。
這批貨一個星期就賣了出去。袁亞非又將5萬元加上10倍槓桿，賒回50萬元的貨，進而賒到500萬元。他的生意滾雪球一般迅速滾起來，半年後就拿下了電腦城一半的鋪面。
很多年後，這個前區委辦公室秘書已經是千億民企的掌門人，他舉出當初橫掃電腦城的事例，教訓問他要資金的海外高管道：“做生意是用頭腦，而不是money。”
他顯然沒有告訴這個高管，自己當時年近30沒有結婚，“隨時做好了跑路的準備”。但袁亞非終究沒有“跑路”，他不久後創立了三胞集團，並依靠頭腦和秘訣，將之發展為一個跨行業、跨地區的巨型商業帝國。
在此之前，他還需要為其高超的財技槓桿找一個支點，這個支點就是宏圖高科。
02
確定資本支點
1998年，國企改革走進“死衚衕”，大批國企效益低下，靠銀行輸血度日。彼時出任國務院總理的朱鎔基，在兩會上發表了一段著名講話：不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我都將一往無前。
為了“排雷”，朱鎔基給疲軟的國有企業下了一劑猛藥——產權制度改革。
正是這場改制，讓無數日後成長為一方諸侯的民營企業家獲得市場“入場券”。袁亞非也是其中一員，他將宏圖高科收入囊中，落下資本版圖第一子。
宏圖高科原是南京市一家國有上市公司，由江蘇宏圖集團等五家單位共同發起成立，1998年即在上交所掛牌上市。
2004年，控股股東宏圖集團將全部國有法人股轉讓給了三胞集團及其關聯方，袁亞非成為上市公司實控人。
這是一筆非常划算的買賣，轉讓價格和市場價格差距明顯。
根據協議，在有二級市場股價的情況下，上述轉讓股權以每股淨資產為基礎定價，最終交易價格約3.4元/股，總對價2.6億元。而在改制之前，宏圖高科股價幾乎沒有低於5元/股，以此價格計算，該筆股權市值至少3.8億元。
在張偉看來， “這是他（袁亞非）人生的轉折點”。
股權轉讓完成後不久，袁亞非的三胞集團分四次質押了手中92%的上市公司股票，用於向銀行貸款。前腳併購，後腳質押，頗有空手套白狼之嫌。
事實上，宏圖高科與三胞集團的淵源至少可以追溯到2000年。
彼時，三胞集團與宏圖高科等共同投資組建了江蘇宏圖三胞科技發展有限公司，即大型IT連鎖賣場宏圖三胞的經營主體，這是三胞集團曾經最為賺錢的板塊。
據公開資料，上市公司佔股45%，是控股股東。但幾乎全部公開報道中，宏圖三胞卻是袁亞非一手創立，由三胞集團控股並主導經營。
宏圖三胞擴張非常迅速，到2003年時資產規模已高達6.9億元。幾乎同時，三胞集團的註冊資本也由2200萬元膨脹到5億元，搖身一變，成了資本雄厚的民營企業集團。
次年，身價倍增的袁亞非成功拿下宏圖高科，取得了在資本市場馳騁的通行證。
2011年，三胞集團進一步拿下南京市另一家國有上市公司——南京新百。自此，袁亞非背靠兩家上市平臺，大肆開展資本運作，先後將資本版圖拓展到金融、養老、醫療等領域，一張以三胞集團為核心的資本大網就此徐徐鋪開。
03
併購滾雪球
袁亞非和他的三胞系真正走入公眾視野是在2015年兩會期間。
作為全國政協委員，袁亞非接受採訪時說：“英國的威廉王子來中國，點名要見我，想知道到底是哪個中國人買了他們皇家授權的百貨公司。”
當時媒體上出現一篇報道，題為《被威廉王子點名要見的中國商人袁亞非》，袁亞非由此一炮而紅，開始頻頻出現在公眾視野，其身後的資本版圖亦漸漸浮出水面。
人們驚訝地發現，從2014年開始，這個名不見經傳的江蘇富豪在海外瘋狂“掃貨”，英國皇家授權百貨公司House of Fraser只是其中之一。
▵ 拿下HOF後，袁亞非將新百商場對面的東方商城改造成東方弗萊德商城，試圖將HOF中國化，但效果一直
袁亞非的“海淘”持續到2017年。
據市界不完全統計，2014年—2017年，三胞系至少發起了15起億元級別的大型併購，遍佈英國、美國、以色列，涉及零售、養老服務、生物醫藥等領域，總耗資超過200億元人民幣。
這一時期，海外發達經濟體經歷一輪風暴，被視為“抄底”好時機。國內政策鼓勵企業“走出去”，加之連續降息降準，大規模釋放流動性，民營企業有機會獲得大量資金支持，造就了一輪民企集中“出海”黃金期，萬達、復星、海航等“前仆後繼”。
張偉告訴市界，當時能獲得大量便宜貸款，是袁亞非瘋狂海外併購的重要原因。 三胞集團大部分併購都是舉債進行，袁老闆將“用5萬做500萬生意”的秘訣發揮到了極致。
三胞系併購有一個特徵，大部分標的都由母公司三胞集團舉債拿下，再通過發行股份購買的方式裝入上市公司。如此一來，舉債產生的財務費用留在母公司，不影響上市公司利潤；二來，三胞集團能進一步鞏固自身控股地位。
同時海外併購資產注入上市公司後，在資本市場帶來一輪股價上漲，可以繼續質押融資套現。
據三胞集團年報，公司2014年新增有息負債132億元，同比翻番，為近10年最高增速。
在流動性充裕的年代，這種模式讓三胞系的雪球越滾越大。
截至2017年末，三胞集團業務橫跨電子商貿、百貨零售、金融、大健康等領域，總資產規模高達880億元，較2013年末增長近600億元。其中，商譽餘額較2013年增加158億元，增長超過31倍。旗下的宏圖高科以3C主業帶動海外零售業務本土化改造，南京新百則依靠百貨與醫療雙主業發展。
對此，袁亞非很長一段時間都頗為得意，他深信自己看透了週期，並且始終領先對手數年。
“當別人都在搞房地產的時候，我一直在買內容，別人都在蓋購物中心的時候，我一直在買供應鏈、買場景，現在很多人以很便宜的價格把購物中心賣給我，我說我在這個路口等你們已經很多年了。”
04
戛然而止
三胞系高歌猛進的同時，一場自上而下的去槓桿大潮來襲，企業依靠高負債運轉的日子結束了。敏銳者，早早謀劃降槓桿逃生，袁亞非卻不在其中。
2018年1月接受採訪時，袁亞非還大談如何教其併購的海外公司CEO做生意，稱能“轉”就能“賺”，“我有5000塊的時候，就能做500萬的生意，現在你有這麼大企業，居然還缺錢”。
沒想到，半年後袁亞非的三胞帝國“轉”不動了，“缺錢”的魔咒籠罩頭上。
2018年7月，一項融資主體為三胞集團的資管計劃到期無法全部兌付，5580萬元發生實質違約。
“千億民企還不上5000萬”的消息不脛而走，三胞系的資本版圖開始崩塌。
2018年中旬，伴隨著A股一輪下挫，宏圖高科、南京新百股價連續下跌，而母公司三胞集團手中所持這兩家上市公司股份的98.8%、94%，均已用於質押融資。股價暴跌加之質押爆倉風險，市場早已風聲鶴唳。
此後，多家金融機構、企業開始對三胞採取訴訟和財產保全行動。三胞集團及旗下公司的銀行存款、不動產等資產遭遇大面積查封、凍結。袁亞非個人存款、股權和房產也未倖免。
袁亞非從來不是輕易認輸的人。面對來勢洶洶的債主，他一邊承諾“瘦身”還債，據傳私人飛機也被賣掉；一邊拉來江蘇省、南京市政府作保，要求金融機構“誰家孩子誰抱走”，多寬限兩年，再借點錢當然更好。
但債主們步步緊逼，三胞集團開始出現更多公開債務違約。2018年11月至今，三胞系陸續爆出5起公開債務違約，其中3起債券違約，2起非標準債務違約，累計違約金額超過20億元。
從明星企業到風險敞口徹底暴露，背後原因究竟有哪些？
在張偉看來，流動性寬鬆時期，三胞系走上了瘋狂加槓桿之路，直到2017年信貸緊縮。一鬆一緊之間，包括三胞在內的眾多民營企業就此陷入債務危機。
而企業在短期內急於求成，激進加槓桿急速膨脹，最終被資本反噬。
袁亞非自詡“從未犯過戰略性錯誤”，但問題潛伏已久。三胞集團2017年併購規模不減反增，負債規模再創新高。截至年末，其總負債達到驚人的611億元，其中一半以上是有息負債，當年財務費用超過15億元。
有意思的是，三胞集團資產負債表上常年趴著數十億乃至百餘億元不等的現金，但其卻選擇以債養債。早在2016年，三胞集團及宏圖高科已開始通過發行中短期債券募集償債資金。
康得新、東方園林等陷入債務危機的大白馬都曾用過類似障眼法，後果人盡皆知。袁亞非的命運也早已註定，只差一條導火索而已。
三胞集團副總裁嶽雷將原因歸結於“短債長投”，三胞舉債是為發展實體經濟，但項目產生回報需要時間。
核心原因還是在資產質量上。
▵ 珠江路上的宏圖三胞，已經瀕臨倒閉
三胞集團以零售起家，業務以3C零售和零售百貨為主。2013年，南京新百和宏圖高科80%以上收入來自各自的零售板塊。但受電商、O2O甚至新零售的影響，傳統零售一直在走下坡路，三胞集團必須轉型。
“袁老闆知道該轉型，但是他不知道該往哪兒轉，只能一個個去試。”張偉對市界表示。於是，三胞系開展了一系列跨界併購，跨越傳統零售、O2O、養老、醫療等領域，讓許多業內人士直呼“看不懂”。
最後，張偉還總結，袁老闆喜歡買“便宜貨”。這種類似於華爾街“禿鷲資本”的操作路徑，期望通過收購不良資產整合後獲利，但是也要求接盤方有高超的運營實力。HOF、Brookstone、麥考林、萬威國際、拉手網等公司被收購前夕都已瀕臨破產，絕對價格似乎便宜了，後續運營成本卻非常高昂。
▵ 週末晚上8點左右，東方弗萊德商場內的Brookstone專賣店幾乎沒有顧客
典型的例子是拉手網。據說袁老闆接手該公司只花了1元錢，但幾乎每年都要倒貼四五千萬維持運營，該公司最終於2018年下半年裁員倒閉，一度還傳出員工維權討薪的消息。
05
去零售保健康？
利潤是企業安身立命的根本，袁亞非當然明白這個道理。
2018年7月，他提出“去零售保健康”策略，計劃剝離零售資產，專注大健康領域。因為近些年來，傳統線下零售走向衰落，而袁亞非手上“有幾個大健康的資產質量確實還不錯”。
三胞系傳統線下零售盈利能力低下，在數據上一覽無遺。
2008年以來，三胞集團營收規模不斷擴大，歸母淨利潤率最高時僅1.29%，即公司每銷售100元貨物，只賺1.29元，若考慮非經常性損益和房地產等業務板塊的影響，該數據還會更低。
今年3月初，市界來到南京新街口和珠江路探訪三胞零售業態，發現真實情況或許比數據更加惡劣。
在新街口，三胞系的新百商場和東方弗萊德佔據著最核心區位，人流量卻遠遠不如周邊其他商場。
南京本地金融界人士黃先生告訴市界，現在新街口客流最高的商城是德基廣場，“年輕人都愛逛德基”。新百商城裝修風格和品牌相對陳舊，“中老年人逛的比較多”。東方弗萊德對標德基，定位高端商場，但開業後客流一直不行，該說法也得到東方弗萊德工作人員證實。
3C零售的情況更不樂觀。
從新街口向北，沿中山路直行1.4公里，右側就是曾與北京中關村齊名的南京珠江路。袁亞非旗下的宏圖三胞從這裡起步，鼎盛時僅在珠江路就開了4家分店。
市界跟隨導航來到浮橋地鐵站旁的宏圖三胞（珠江路店），發現店內幾乎沒有顧客，標有惠普和華碩LOGO的展示臺上空空如也，地上凌亂擺放著幾個紙箱，似乎正在撤櫃。店內員工表示，他們仍然可以銷售電腦，但是沒有樣機，也不能開發票。
▵ 宏圖三胞專賣店內，原品牌電腦展示區疑似撤櫃
珠江路上多位店主則直接告訴市界：“宏圖三胞已經倒閉了。”
2014年以來，三胞集團歸母淨利潤不增反降。你甚至無法想象，一家號稱年銷售額近1500億元的民營企業集團，歸母淨利潤只有幾百萬。
大健康方面的佈局能否成為袁亞非的救命稻草？
目前，三胞集團的大健康佈局集中於臍帶血幹細胞儲存、細胞免疫治療、養老服務、醫療機構等領域。袁亞非將其總結為：生有所望、病有所醫、老有所養。
但在愈演愈烈的債務危機下，一切未來規劃都是“空想”。三胞系大健康資產能夠直接產生收入的並不多，大部分還處於建設期，也就是說，正在花錢階段。旗下徐州腫瘤醫院、健康快樂小鎮、推動前列腺癌細胞免疫治療藥物普列威（Provenge）落地中國的細胞實驗室等項目都已停擺。
不僅如此，袁老闆的“賒”字訣似乎也玩兒脫了。
據知情人士對市界透露，三胞系佈局臍帶血的重要項目——
齊魯幹細胞的股權實際並未交割，因為袁老闆還沒付錢。
國家企業信用信息公示系統顯示，南京新百於2017年1月出現在齊魯幹細胞股東名單中，持股76%。但在其2018年4月發佈的企業年報中出現了一條修改信息，南京新百的出資信息被刪除。
債務危機之下，三胞系大健康板塊也已千瘡百孔。
在水大魚大的年代，袁亞非們能直上青雲，都離不開好風憑藉力，但這背後始終栓有一根資本繩索。這根繩索既能牽引方向，送企業越飛越高，也能形成制約。根基不牢，用力過猛，在風向逆轉時，只會將一切葬送在茫茫天空。
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