自2018年，“三支柱”的话题不断，各类总裁班、高级人力培训班，除了OD（组织发展）概念最火的不过是“三支柱”，身为经历了十余年的“人力老兵”，最大的感悟就是：世界上并没有完美的方法论，只有适合自身条件的实践，意思就是不要因为一种概念的流行，或者某一位管理大师的演讲或者教学，就会认为这个理论或者概念是最“高级”的，是正确的。
不同的环境，不同的文化、不同的组织，生长的条件不同，就会长出不同的“智慧之花”，如果生搬硬套，“拿来主义”简单，但是应用起来，不免会产生水土不服的情况，关键不在于别人的东西有多好，而在于适不适合自己，要知道思想永远比工具重要，态度永远比价值重要。
说到“三支柱”，不得不提的一位老师，戴维·尤里奇（Dave Ulrich），被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）的概念。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（human management），尤里奇曾为《人力资源管理》杂志做过10年主编，从他手中不乏顶尖巨作，《人力资源冠军》（Human Resource Champion）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》，详解HRBP四种角色与人力资源转型策略，他在《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value andDelivering Results）中指出HR 部门应当像企业一样运营，提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经演变和完善，变成今天大型企业中流行的“三支柱”模型。
“三支柱”模型的三个角分别是：人力资源业务伙伴（ HR Business Partner，HRBP）、人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服务中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。以 IBM 为例，自 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于人力资源转型，在经历了持续不断的创新实践后，到 2007 年，IBM 的 HR 转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和 HR 业务伙伴的架构。
用通俗的语言就是来说：
HRBP就像特种兵，在前线解决各类难题，帮助部队推进作战计划；
SSC就像后勤兵，提供高质量的物资保障，让战士们安心投入战斗；
COE则是炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局。
后面，我将结合个人实践，从支撑战略、整合资源、建立制度、明确标准、落地文化、培养团队等六个方面，谈谈“三支柱”模型如何为组织贡献价值。
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