瑞幸咖啡的商業模式註定是一地雞毛
——東施效顰與投機取巧是主因
國內流量主導的互聯網企業最近兩年在資本的推動下持續攻城略地，搶佔地盤，貌似逐漸形成了一輪行業發展的基本規矩。
即資金推動，急速擴張，短期掌握流量，成為行業頭部企業，等坐穩了某一細分行業的頭把交椅與有實力輕鬆拍死其他行業競爭者後，順勢提價，轉虧為盈，最終IPO，創始團隊與投資人高位套現。
當然資本市場的邏輯就是共識，媒體持續轟炸與理念灌輸會讓低認知階層對其深信不疑。
當大家都信了，自然就有人高價接盤，前期投資順勢獲利退出，最終二級市場的散戶成為最後一棒的接盤俠，創始團隊與投資人獲得超額投資收益，散戶以辛苦勞動所得高位接盤，最終成為“解放軍”，一輪財富再分配形成閉環。
確實很多行業需要這樣，諸如物流、嘀嘀打車與大眾點評等輕資產的互聯網企業。但是，咖啡門店行業的特徵決定其根本不適合流量為王與燒錢激進擴張的商業模式 。
在資本市場混的時間長了，每天會見到很多人都會失去理性，諸如新股開版之後下跌幾乎是百分之百，但是，就是有人接盤。
定增的價格有時候都高出二級市場直接交易價了，但是，還是有人甚至以定增限售能讓投資人拿的時間更長為理由而盲目入手。
就這次，瑞幸故事還真有人信，並且還是國際大資本貝萊德。在中國投資界最容易講的故事就是市場體量。
據統計，中國每年銷售的咖啡約為700億元，但是，現磨咖啡的比重僅佔13%-16%。現磨咖啡的市場體量有限，但是生態位排列緊湊。
各品牌的連鎖咖啡館在單杯20元至30元價格區間緊湊排列，而10元-20元的價格區間，由便利店、外賣店、小型商鋪瓜分。
單杯3元左右的低價位決定非現磨的現衝咖啡和速溶咖啡的江湖地位，雀巢當然也被計入700億的咖啡銷售中，構成了中國咖啡消費的半壁江山，但是卻和現磨咖啡是近乎平行的兩根軌道。
據上海自貿區咖啡交易中心的數據顯示，2017年中國消費了24.69萬噸咖啡，較上一年度增加了2.1萬噸，同比增加不到10%。
較之2014年至2016年每年增加4萬噸的速度而言，2017年中國的咖啡消費增幅腰斬。由此得知，中國咖啡消費的熱情脆弱，熱度難以維持，而且易受經濟形勢影響。
2018年星巴克在中國市場的表現異常糟糕可以得出，行業競爭不是主因，真正的原因是中國人潛意識對喝咖啡的興趣不大，而星巴克通過“第三空間”的概念所提供的服務、氛圍、社交、工作、小資情調等熱情正在中國消費者中的熱情在逐漸降溫。
瑞幸所謂的“無限場景”說穿了不過是外賣服務而已，這就為門店量第一的星巴克一旦與阿里、騰訊等流量頭部企業合作，瞬間打敗瑞幸留了軟肋。
因為用戶可通過餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、口碑等多種平臺訂單“星巴克”、共享會員體系，反觀瑞幸，卻只有瑞幸APP這一個平臺能夠獲客。
一、瑞幸咖啡商業模式的軟肋
燒錢盲目擴張不等於營銷手段高明，只能說瑞幸的營銷玩了很多概念，做足了噱頭，但也僅是噱頭而已 。瑞幸的商業模式有三大軟肋，即
1、對星巴克的商業模式東施效顰，最終淪為不倫不類的尷尬境地
星巴克的核心競爭力並非單純的咖啡，而是“第三空間”所營造的情調、服務、氛圍以及場地的空間服務，這一切集中在店面空間中。
很多人去星巴克不是為了喝咖啡，而是尋找小資情調、商業氛圍以及社交的場地。而瑞幸以門店數量作為標準來試圖“超越星巴克”。
瑞幸四級門店分類中，談得上空間營造的旗艦店一家未開，絕大部分都是“看不見”的自取店、外賣店。
而這一起完全是基於外賣模式的賣咖啡而開店，並未切準星巴克的核心競爭力。瑞幸的商業模式充其量最多算是打壓一下外賣咖啡，確實有40%的銷售是通過外賣渠道實現的。
2、流量獲取成本高，粘合度不足與多元化發展道路基本無望
據瑞幸的招股說明書顯示，其累計用戶達到了1680萬。
但是，瑞幸的新客戶獲得成本一度高達上百元，不過隨著規模經濟逐漸顯現，其獲客成本在下降，從2018年第一季度的人民幣103.5元降至2019年第一季度新交易客戶的人民幣16.9元。
促銷費用從15.8元降到了6.9元，平均每月交易客戶數從2018年第四季度的430萬人次提升到440萬人次。
雖然，據招股說明書表示，2018年，瑞幸客戶回購的比率超過54％。但是，如果扣除“買二贈一、買五贈五”等補貼因素之後，再回頭光顧的客戶比例大降。
2019年第一季度，瑞幸新增用戶僅有430萬人，環比減少220萬人，由2018年第四季度的93%，驟降至2.8%，淨收入增速增長乏力。
有媒體報道瑞幸的咖啡機品牌型號與7-11完全一致，但是在咖啡豆品質幾乎沒有差異的情況下，瑞幸的質量可能還要略低於同行，因為7-11有冷鏈配送。
同理，雖然瑞幸目前推出了烘焙、輕食以及果汁等品類，試圖橫向拓展，但實際上，在鉅額虧損的背景下，瑞幸短時間內根本無法與在行業內深耕多年的連鎖便利店相比。
更何況，瑞幸的主要精力都放在炒作和上市上，對多元化的模式衍生興趣不大，短期內很難見到效果。
3、急速燒錢，經不起時間的洗禮，也很難忽悠到資本市場的認可
瑞幸是靠大規模門店擴張與燒錢補貼獲客走到現在的。據其招股書透露，截止2019年3月31日，剛剛成立一年半的瑞幸，門店數量由2018年3月底的290家暴增至2370家，增長速度超過700%。
截至2018年底，瑞幸消費客戶達到1254萬，銷售杯量超越8968萬，營收高達8.41億元。但是，其2017年、2018年、2019年Q1的淨虧損額分別為5637萬元、16.19億元和5.52億元，累計虧損額高達22.27億元。
其創始人錢治亞宣稱，2019年年底總門店數要超過4500家，而且補貼還將持續3-5年。門店擴張已經成為瑞幸成本高企的最主要原因。
僅2019年第一季度，瑞幸的店鋪租金及運營成本就達3.8億元，首次超過1.68億元的銷售和營銷費用。僅維持現在的規模，2019年瑞幸就需支出21.92億元的支出。
繼續補貼，瑞幸虧損必將持續擴大，錢總有燒完的一天。停止補貼，瑞幸必將損失大批用戶。其實瑞幸已經騎虎難下。
二、瑞幸咖啡當前的出路選擇
瑞幸持續鉅額虧損已經是不爭的事實，如果在融資環節出現任何波折或者在短期內找不到接盤俠導致時間的拖延，鉅額資本透支的商業模式將決定瑞幸的結局註定是一地雞毛，不但前期投入瞬間歸零，而且會成為商業史上一個最經典的失敗案例。
因此，完成貝萊德B+輪的融資四天後，瑞幸就已向納斯達克提交招股說明書。瑞幸若想在規模上超越星巴克，靠燒錢搶佔市場，瑞幸就必須在短時間內找到新的資金。
但這幾年被資本催生大而不強的獨角獸已經讓國內的投資人噤若寒蟬。因此，瑞幸在國內已經很難再找到願意為其買單的人了，迫不得已，瑞幸只得尋求到美股上市，去美國尋找接盤俠。
但是，在B+輪的融資中，瑞幸的估值已經達到了29億美元，但其赴美上市最多募資卻只有1億美元，佔比IPO之前的估值僅有3.45%，遠低於其他互聯網上市公司，幾乎可以忽略不計。
之所以瑞幸選擇在IPO中僅募集1億美元理由有三條，即
1、瑞星深知自己財務數據難看，且成立時間尚短，如果募資過多很難獲得投資人的認可，所以，幾乎以象徵性的融資額來賭部分少量投資人的認同，即使沒有投資人認購，瑞幸可以私下尋找相關關聯方認購，但是，必須促成IPO的成功落地。
2、即便成功上市，也大概率會發生上市即破發、原始股東和投資人財富縮水的慘案，自己主動降低募資額，不但易於方便“市值管理”，即股價大跌後，原始股東和投資人尋找按照自己意願行事的做市方託底，維持股價在瑞幸股東與投資人的意願空間中運行。
3、以時間換空間，等待有利於瑞幸股價大漲的行業風口出現時，做莊、炒概念與高位套現離場，實現財富再分配。
星巴克的毛利不超過60%，淨利13%，每杯咖啡的毛利15元左右，淨賺3元左右，店面營運費用消耗了大部分毛利。
便利店咖啡的價格之所以在星巴克的一半以下，價格優勢明顯的原因主要是店面營運費用遠低於咖啡館的因素，但也提供不了星巴克“第三空間”的服務 。
瑞幸的均價在21至27元之間，通過打折和買一送一，最後的實際價格其實只有十幾元，與連鎖便利店8 -14元的價格定位，幾乎一致便利店屬於多元玩家，咖啡銷售的店面成本也順勢被攤薄。
所以無論是價格定位還是產品質量，瑞幸的競爭對手都是全家和711等連鎖便利店，而非星巴克。
但是，瑞幸卻未有便利店多元產品的盈利作為運營支撐，所以，持續流血的現實逼迫瑞幸必須急速尋找接盤俠，變現出局成為其唯一的出路。
三、瑞幸咖啡商業模式可持續的設想
瑞幸從一開始就未以創造穩定的盈利模式而存活於市場，而是以“賣一杯虧一杯”的狀態持續燒錢來獲取市場份額。
但是店面的增多和補貼的持續，也勢必造成虧損金額的擴大，與其等到財務危機徹底暴露，不如趁著現在虧損額還在承受範圍之內，早日上市變現退出。
但是，
瑞幸最終會估值縮水、甚至走向衰亡，嚴格意義來講，瑞幸從一開始就註定是個騙局，而最終的受害者恰恰是二級市場的投資人。倘若瑞幸這種創新乏力、可複製性強，僅靠燒錢補貼、瘋狂擴張以碰瓷星巴克而揚名的企業，都能赴美上市的話，那麼是對資本市場出清機制的全面否定，想必美國的監管機構、交易所與投資人很難認同這類企業的IPO。
如果瑞幸能夠在美國順利上市，模仿者定然會層出不窮，而這又會極易引發信任危機，令美國資本市場關閉中概股赴美上市的窗口，使所有一心做事、本分經商的企業造成陷入致命的困境之中。
因此，甚至有人斷言，瑞幸若能在美股上市成功，那是另一個故事的開始，更是夢想與信任的終結。任何一個能夠迅速躥紅的餐飲品牌，必然有無可匹敵的優勢，或是令人慾罷不能的獨特口味，或是遠超行業平均水平的服務能力，比如周黑鴨和海底撈。
但瑞幸在這兩方面全都乏善可陳，也從未將此當做重點，畢竟，腳踏實地深耕行業太苦太累，也太難出頭。
瑞幸，選擇了一條可以稱之為“騙局”的捷徑，但是，也最終會為此付出極其慘烈的代價。當前在國內的互聯網企業流行講故事、找融資、持續燒錢與搶佔流量，待流量達到獨角獸的程度之後，再在國外或者未來的科創版IPO，但是，這輪行業風口也造就了眾多華而不實與大而不強的獨角獸企業。
這類企業唯有通過持續燒錢才得以續命，根本無實力自我造血，當然也會最終被市場所淘汰。而瑞幸又與傳統的互聯網企業存在很大的差異性，即
1. 瑞幸的商業模式基於重資產，而傳統互聯網企業是基於輕資產的模式來運行
2019年第一季度，瑞幸的店鋪租金及運營成本就達3.8億元，僅維持當前的門店規模，2019年瑞幸就需支出15.2億元的支出。
這對於很多互聯網企業而言是一筆根本不存在的開支，所以，瑞幸相對其他互聯網企業而言燒錢更甚，甚至是不計代價的燒錢，但也註定走不遠，經不起市場與時間的衝擊與洗禮 。
2. 瑞幸的流量沒法形成規模優勢，也很難對客戶形成有效的粘性
2018年瑞幸的客戶回購的比率超過54％，但是，如果扣除“買二贈一、買五贈五”等補貼因素之後，再回頭光顧的客戶比例大降。2019年第一季度，瑞幸新增用戶僅有430萬人，環比減少220萬人，淨收入增速增長乏力，由2018年第四季度的93%，驟降至2.8%。
瑞幸的客戶能夠首次獲得客戶認同的唯一原因就是補貼與新奇，待補貼不可持續與新奇勁過後，客戶流失是大概率事件，更別提流量的自動擴大。因為瑞幸幾乎沒有其他黏住客戶的服務與產品，這是瑞幸商業模式最大的缺陷之一。
3. 瑞幸的商業模式對競爭者幾乎沒有流量壟斷的優勢，甚至不堪一擊
嚴格意義來講，瑞幸屬於餐飲業的範疇，餐飲業有兩大特徵，即區域性與特色口味或服務。瑞幸充其量只是通過高強度、大規模的廣告轟炸與藉助外賣的方式將區域空間人為的有限外延，但是，成本極高，得不償失。
而在特色口味與服務上未有任何有意義的建樹，只是憑藉超額補貼“高價買了”一堆不可持續的流量，而這個流量卻只能在一個區域內一次性有效，很難外延，也很難形成流量壟斷的優勢。任何一家機構只要在特色口味與服務上有所創新，很容易將瑞幸在某一區域內擠出。
國內的企業這兩年已經被資本大力推動後顯得異常輕浮，只知道講故事、炒概念與燒錢獲取流量，但是，忽視了可持續商業模式的構建與深耕某一領域。
通過忽悠的方式IPO，然後高位套現出局，讓信息獲取與處理不佔優勢的散戶投資人高位接盤，實現財富騰挪。而這一切已經被監管機構與市場所洞悉，很難再如願。
尤其瑞幸以比傳統互聯網企業更大規模的燒錢來獲取意義不大的流量變現機制更難被市場所認同。商業模式不清晰與不計代價的鉅額成本支出是抑制瑞幸可持續發展的兩大因素。
對於餐飲業而言，必須通過特色口味或服務贏得市場的口碑，通過已有流量平臺與區域性的媒介推廣，讓潛在消費者意識到該企業的存在，然後通過已消費的客戶口口相傳確認口味或服務的特色之後，更易獲得市場的認可。
餐飲業很難一統江湖，形成絕對的壟斷優勢，而只能在某一區域相對其他競爭者更具特色，獲得市場大概率的認可即可。
事實是海底撈做的再精品，也沒有人天天去吃海底撈。但是，海底撈可以做到消費者有意願吃火鍋時第一時間想到海底撈，至於最終選擇只能基於所有因素的綜合權衡。
在流量格局已形成的互聯網時代，很難再通過重構流量獲得企業大發展。
對於餐飲企業選擇更精品服務、口味，在某一人口聚集區開設場地，通過大眾點評等已有的互聯網平臺與區域媒體實施推廣，讓已消費客戶確認服務與口味的優質來獲取新客戶與回頭客是當前餐飲業發展的第一步。
隨著企業的發展達到一定程度後，開始在某一區域廣告覆蓋的範圍內逐步開設分店，通過低成本的自媒體與區域性廣告推廣來夯實餐飲企業在某一人口聚集區域的知名度，獲得人口聚集區有限客戶的認同。
待企業的經營管理能力達到一定程度之後，可以以提供培訓、品牌、管理、企業識別系統、品牌背書、統一採購與結算等方式邀請加盟店的方式規模擴張，但是，必須輕資產運營。
一旦企業以加盟店的形式規模擴張時，這時候可以藉助外部投資來大規模的在三線及以上城市規模化的廣告轟炸與市場推廣，首先必須確保口味與服務的特性，然後再通過廣告的方式吸引潛在消費中基於好奇而首次消費。
但是，必須要確保首次消費之後能夠為其再次光臨留下深刻的記憶與優惠措施。
而這時候，餐飲業可以衍生出許多附帶業務，諸如大數據蒐集、食材配送、外賣、童子游樂、衍生品消費乃至文藝推廣等。
但是，餐飲業獲得發展的前提條件就是靜下心來深耕服務與口味的特殊性，這是餐飲業能夠獲得市場認可的關鍵之處，但需要一定時間的沉澱。
而當前國內各行各業都已經進入妖魔化的急速擴張發展態勢，這種發展模式在一定時間與一定行業內是有效果的，但是，長期來看不但無效，甚至還有副作用。
靜下心來，用十年時間把一件事做到極致，贏得市場與投資人的認可後，再基於多年的實力積累與外部投資人的資金支出規模急速發展是很多行業的發展的必然選擇，但是，太多的創業者沒有耐心，只想急速顛覆性的成功，但這不符合事物發展的基本規律 。
國內有龐大的市場潛在需求，經濟又高速發展幾十年，國人已經習慣於短期且急速的創造傳奇，而資本也顯得異常不理性。
試圖短期內通過資本助催與媒體轟炸打造一個外表華麗，但又無核心競爭力的獨角獸企業，通過講故事與展望未來盲目推上市，讓散戶接盤，高位變現退出，然後再尋找下一個目標，按照原套路繼續財富收割。
事實是當前市場已經對該類企業進行了無情的淘汰，小米上市半年股價跌了一半，摩拜虧損108億後瀕臨破產的邊緣，京東物流持續虧損12年。
而這一切對很多創業者與投資機構熟視無睹，只想短期內通過“捷徑”再創造另一個阿里巴巴或者騰訊，而鮮有靜下心來深耕某一領域，將一件事做到極致，然後再獲取市場的公允認同，這是當前中國投資界與創業圈面臨最尷尬的現實，也是對散戶極其不負責的表現。
而這一切背後衍生出市場對專業投資機構的專業與理性選擇的需求，也意味著浮華之後依然活著的企業才更有競爭力。
瑞幸咖啡很有可能結束了一個虛幻與騙局橫生的時代，開啟了一個工匠精神與真實價值創造與被公允發現的時代。
而這一切是基於瑞幸幾十億投資瞬間歸零為代價的，但是，悲痛的案例也為中國創業圈與投資界指明瞭理性發展的方向，這也算是一個收穫吧。但是，想必這是瑞幸創始團隊極其不願意承認，也沒想到的收穫。
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