1975年，19歲的比爾·蓋茨從哈佛大學退學，和他的高中校友保羅·艾倫一起賣起了BASIC。後來，蓋茨和艾倫搬到阿爾伯克基，並在當地一家旅館房間裡創建了微軟公司。
1999年12月30日微軟創下了6616億美元的人類歷史上上市公司最高市值記錄，至今無人能打破。
很多市場空間都未有挖掘，學者認為微軟要是佔領中國市場，利潤將會翻倍甚至數倍，市值穩穩突破10000億美元，要是沒有1995年後美司法部與國會反壟斷，微軟1999年市值15000億美元，甚至20000億美元都沒有問題。
截止至2013年，微軟公司幾乎佔據了市場的每一空間，將市場佔到了極致幾乎到了瓶頸。所以，微軟的貢獻是不能用市值與金錢價值來衡量的。
在IT軟件行業流傳著這樣一句告誡：“永遠不要去做微軟想做的事情”。可見，微軟的巨大潛力已經滲透到了軟件界的方方面面，簡直是無孔不入，是什麼成就了微軟的所向披靡？
一個企業的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規範和價值觀念。
以下五點價值觀概括了比爾蓋茨領導下的微軟：充滿激情、迎接挑戰；自由平等、以德服人；選擇傾聽，追求卓越；責任至上、善始善終；虛懷若谷、服務客戶。
一、充滿激情、迎接挑戰
微軟公司的經營宗旨是隨著時代的發展而不斷變化的。同樣的道理，微軟的企業文化也在不斷地完善和發展。但是最能體現微軟企業文化精髓的，還是比爾·蓋茨的一句話，這句話多年後還是那麼貼切：“每天清晨當你醒來時，都會為技術進步及其為人類生活帶來的發展和改進而激動不已。”可以說蓋茨是僕人式領導者的優秀踐行者。在僕人式領導者的十大特徵中，第六個特徵是抽象化。僕人式領導應努力培養自己“夢想宏偉”的能力，能夠從抽象化的角度來透視問題，其思考必須超越日常的現實生活和短期目標。
微軟公司的目標是“讓每張桌上都有一臺個人電腦”。現在看來，這個目標並不稀奇；但在幾十年前，這是一件令人難以想象的事。微軟公司認為，人的潛力需要藉助有效的工具才能淋漓盡致地發揮出來，而代表現代社會信息化進程的電腦以及優秀的軟件產品就是這樣可以幫助人們充分展示創造力和工作熱情的工具。
二、自由平等、以德服人
公司授權給每一個人主導自己的工作。公司沒有“打卡”的制度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。
公司支持人人平等，資深人員基本上沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，官僚主義作風在微軟沒有一席之地。有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽Jim Gray（發明數據庫的著名科學家，圖靈獎的獲得者，加州研究院的院長）的演講時，看見一個滿頭華髮的老頭趴在地上接電線，還以為他只是一名老工人。等他站起來時，大家卻驚訝地發現，他就是演講者Jim Gray。這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。微軟就是這樣一個崇尚技術、人人平等的公司。
公司主張施行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾·蓋茨停著的新車。她嚇得問老闆怎麼辦，老闆說：“你發一封電子郵件道歉就是了。”她發出電子郵件後，在一小時之內，比爾不但回信告訴她，別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。
蓋茨是以一個感同身受者，為別人著想和考慮，謙卑自己，平易近人的身份與員工隨時保持敞開的溝通。僕人式領導力求理解別人並且體會別人的心意。每個人都需要別人接納自己並且認知自己心靈的獨特性。
三、選擇傾聽、追求卓越
微軟文化的一大特色就是選擇傾聽，自我批評。在科技呈指數趨勢飛躍發展的今天，不願意批評自己，傾聽別人的建議，不承認自己的錯誤，不追求卓越的公司將面臨滅亡。
自我批評在微軟早已被系統化。每一個產品推出後，會有一段特別時間空出來給產品團隊做“post－mortem”，也就是系統化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什麼地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結果將在公司公佈，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項目能越做越好。
比爾·蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途。”
1995年，當比爾·蓋茨宣佈不涉足Internet領域產品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當比爾·蓋茨發現有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最後寫出了《互聯網浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉了公司的發展方向。
僕人式領導努力尋求團隊的意願，並幫助這些意願清晰化。傾聽是聆聽每個員工的內在的聲音，盡力明白一個人身、心、靈的流露。傾聽，並加以定期反思，這對僕人式領導是不可或缺的。
四、責任至上、善始善終
公司和領導者有了關注的目標之後，還要有足夠的責任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：
S–Specific （特定的、範圍明確的，而不是寬泛的）
M–Measurable （可以度量的，不是模糊的）
A–Attainable （可實現的，不是理想化的）
R–Result－based （基於結果而非行為或過程）
T–Time－based （有時間限制，而不是遙遙無期的）
員工制定的目標必須是可分享的，每個人都應當通過某種渠道，如公司的內部網站等將自己的目標公佈出來（當然，某些需要保密的工作目標除外）。這樣，當某位員工對領導或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去查看對方的工作目標，以尋求最好的溝通和理解。
這些目標原則是對於一個龐大的微軟來說，確實是概述了工作的崗位職責，僕人領導者從一個統一的角度來看待問題和形勢，所有的都是以目標為導向，但不僅僅為己任，其他事不關己，對於其他員工的工作方式的遵行的“開門政策”，隨時可以保持溝通，開放，降低部門間的顧忌，各部門相互緊密連接。
五、虛懷若谷、服務客戶
微軟的大企業產品部鼓勵每一個員工在加入公司的前幾個星期到技術支持中心工作，幫助客戶解決問題。無論一位員工的資歷有多深，公司都希望他經過最基層技術支持工作的鍛鍊，能理解客戶的困難。在大企業產品部的近一萬名員工如果以前沒有做過技術支持工作，在公司就沒有晉升過某一級別的機會。
微軟公司在價值觀中強調，所有員工都要信守對客戶和合作夥伴的承諾，而且在產品研發過程中，不僅要考慮到產品的技術特性，還更要關注客戶和合作夥伴最需要的功能，這是以公僕的心態來謙卑服務客戶。
曾任微軟中國區總裁，被稱為“打工皇帝”的唐駿說過：“我覺得我是一個家長，我會關心我的每一個員工，每一個員工有問題都可以找我來解決，很多員工自己的事情都會願意來找我，這是家長的職責。通過各種各樣的規章制度氛圍，激發幫助每個員工找到最適合他的位子。我的管理就是透明，我已經做到了最大限度的透明。做到透明意味著要公平，公平是最難做到的。我的決定是透明的，大家都看得到，那我每一個決定都要考慮方方面面。氛圍改變了，激情很高，隨之而來的企業文化也改變了，當然業績提高也很自然。”僕人式領導，需要的就是以愛為核心，制度公開透明，關愛員工、客戶。
閱讀更多 僕人領導 的文章
