無論從實踐的角度還是理論的角度，管理所要面對的就是效率，也可以說管理就是為了提高效率。
這個道理所有人都懂，但是實際操作中，人們往往忽略了管理的這個本來的目的，究其原因就是，大家沒有很好地理解管理和效率是什麼樣的關係。
管理解決的效率到底指的是什麼？瞭解管理和效率是一個什麼樣的關係，可以從管理理論演變的過程來理解這個問題。
01 使勞動生產率最大化的手段是分工
認識管理的人，一定認識泰勒，因為他讓我們知道了什麼是科學管理，知道了工業化的依據，也獲得了流水線的概念和實踐，也是因為他，我們發現管理其實是一種分工。
在更復雜的製造企業中，事實也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然資源和以機器、建築物形式存在的資本費用）完成企業的工作，才能為工人和僱主帶來永久的最大化財富。或者，用另一種方式來說明這個道理：只有在企業的工人和機器的生產率達到了最大，也即，只有當工人和機器的產出達到了最大，才可實現財富的最大化。
道理很簡單，除非你的工人和機器比其他企業的工人和機器製造出更多的產品，否則，你便不能向你的工人支付更多的工資。用同樣的方法，你可以比較同一國家的不同地區，甚至相互競爭的兩個國家哪個可支付更多的薪酬。總之，財富最大化只能是生產率最大化的結果。
泰勒用一生的時間所要探討的問題，恰恰是管理的本質問題：管理要解決的就是如何在有限的時間裡獲取最大限度的產出，也就是如何使生產率最大化。
泰勒在《科學管理原理》一書裡面，清晰地闡述了獲得勞動生產率最大化的四條原理：
科學劃分工作元素員工選擇、培訓和開發與員工經常溝通管理者與員工應有平等的工作和責任範圍這四條原理，明確地讓我們瞭解，對於提高勞動生產率來說，最好的手段就是分工。
如果以上推理正確，那麼工人和管理者雙方最重要的目標就是培訓和發掘企業中每個人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動生產率從事適合他的等級最高的工作。
將科學地劃分工作元素作為第一條，是告訴我們工作分工需要基於科學的角度，而不是憑藉經驗。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠，還需要對承擔分工的員工進行選擇、培訓和開發，這是第二條。
泰勒是第一個把員工擺在最為重要的位置，也是第一個告訴大家勞動效率取決於員工的素質和訓練的結果，所以管理者必須和員工進行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應的職責，保持了這四條原則，勞動生產率就可以實現最大化。
02 使組織效率最大化的手段是專業化水平和等級制度的結合
事實上，管理一直以來都存在著一個基本的命題，就是權力是個人還是組織的。如果從領導理論的層面上來講，一個領導者如果要發揮影響力，必須藉助於權力和個人魅力。
從這個意義上，權力好像是個人的。但是我們又發現權力本身需要藉助於一個組織來發揮作用，如果沒有組織，權力所依託的載體就成了問題，所以這個時候權力似乎又有著組織的特性。現實生活中我們常常感覺，權力是個人的，憑藉個人的影響力，在組織中發揮威力，於是權力成了很多人苦苦追求的東西。
在理論界，韋伯組織管理的原則約定：權力是組織而非個人的。組織管理的核心就是讓權力從個人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會得到。
這樣我們就要了解：職位的含義是什麼？以往對於職位的認識，我與大多數人的認識是一樣的，認為職位只是一個分工而已，並沒有把職位看做權力的最為基本的條件，也沒有認識到權力並不是權力的意義，而是職位的意義。當權力是職位的含義的時候，就要求權力表現出專業能力，簡單地說就是權力需要承擔職責，沒有職責的權力是不存在的。
這讓我想起我們在管理中出現的人浮於事的狀況。我們的很多組織，權力與職位是分離的，所以就出現了權力變成象徵和待遇，很多人苦苦地追求權力，他們所追求的是權力帶來的種種待遇和象徵性。這個時候權力就是一個純粹的權力而已，沒有承擔責任，這樣的存在使得我們的管理表面上是現代管理，實際上是封建管理，與現代管理有著根本的差異。
在今天，我們還是更多地依靠權力，更多地依靠領導者個人的能力在企業發揮作用，這是我非常擔心的地方。現在，如果我們還是無法發揮組織的作用，依然需要依靠領導者個人的作用，那麼我們就無法在今天的環境中求得生存，更不要說求得發展。
而如果要發揮團隊的作用，我們就需要像韋伯一樣思考和理性地設計組織，讓個人的權力不再是組織的核心要素，使每一個職位的分工與協作成為組織的核心要素。
除了國外企業所表現出的平臺優勢非常明顯外，國內企業我比較欣賞美的集團的組織管理狀態，它處在職位明確、責任明確、激勵明確的組織管理體系中，事業部經理人所展示出來的良好職業心態正是源於理想設計權力與職位關係的結果。
每一個經理人都很清楚，對於他們來說職位就意味著責任，同時也意味著權力，他們很好地理解了權力真實的含義，理解了職位和責任的真實含義，所以他們產出的成果也成就了美的成為中國最好的家電企業之一。
為什麼會出現這樣的情況呢？人們習慣以條件變化來開脫效率低或效益差，比如，組織不再是一個「封閉的系統」，企業不可避免地要受市場大環境影響。組織採取的任何行動都深受環境的巨大影響（當然組織自身也在很大程度上對環境產生影響），組織的行動會受到外部和內部的各種因素干擾而偏離了既定的方向，以上觀點是正確的，所以一些人會認為因為外部環境的影響，組織效率無法控制，而我們也只好接受。
組織中不再存在明確的槓桿。以往我們習慣運用組織的明確槓桿去做管理調整，例如我們可以通過裁員來提升組織的盈利能力，可以通過輪崗來提升管理人員的管理能力，通過流程重組來提升組織的效率。但是現在這種簡單的線性關係已經不存在，也許你在裁員的時候，競爭對手已經通過新產品替代了你的產品，你在提升管理者能力的時候，市場已經需要全面的技術替代。
我們習慣的努力再也不能輕易得到你所想要的結果，因為今天已經不能「呼風喚雨」，甚至不是「種瓜得瓜，種豆得豆」的時代。所以當人們以此認為組織效率更加無法有明確的調整因素的時候，我們似乎也無法不同意他們的觀點。但是，如果真的如此，組織就無法適應這個變化的環境，也就無法真正發揮管理的功效。
但組織可以以它自身獨特的特性——系統化的人的組合，繼續來發揮作用。之所以有上面的誤區，是因為我們在今天的管理中，忽略了兩個關鍵問題，而對這兩個關鍵問題的理解，構成了組織管理的基礎，也就是影響組織效率的兩個關鍵要素。這兩個關鍵問題是：專業化能力和等級制度 。
因此，組織效率最大化的手段是專業化水平與等級制度的結合。
一方面我們需要強化專業化的能力，無論是管理者、領導者還是基層人員，只有貢獻了專業化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；另一方面需要明確的分責分權制度，只有職責清晰的分工，權力明確的分配，等級安排合理，組織結構有序，管理的效能才會有效地發揮。專業化水平與等級制度的結合正是組織效率最大化的來源。
03 使個人效率最大化的手段是個人創造組織環境，滿足需求，挖掘潛力
我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什麼，竟然發現絕大多數管理者把更多的精力放在事務性的工作中，很少花時間在員工身上，他們寄希望於員工自己的能力和素質，寄希望於管理系統和管理制度。員工能力和素質以及管理系統和管理制度都會發揮作用，但是這些作用不會自然而然地發生，它們需要觸動和推進，能夠觸動和推進的就是管理者對於員工的激勵。
其實我們現在為了管好人，也都設立了人力資源部門，但把人員激勵的工作歸結到人力資源部門，這是大錯特錯的。員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個職能部門的工作，如果人力資源工作是一個職能部門的職責而非所有管理者的職責，結果就是員工在組織裡面「自生自滅」，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機會。只有每一個管理者從事人力資源工作，這個組織才能夠讓所有的人力資源發揮作用。
激勵要以團隊精神為導向。這幾年來我們在激勵方式、激勵手段以及激勵的投入方面做了大量的努力，但是收效並不顯著，今天的獎金已經不再具有長期激勵效應，股權計劃和年薪制度在更多的時候表現為一個必需的條件而不是激勵。
導致這種現狀的原因其實是以往我們的激勵是以個人成功為導向的，所以當個人成功需要團隊來支撐的時候，原有對於激勵的理解和運用就明顯無法達到預期的效果。今天是一個需要借用團隊智慧和能力來競爭的環境，運用以團隊精神為導向的激勵才會發揮效用。
把員工需求和組織發展的目標聯結在一起，還要解決短期目標和長期目標衝突的問題，雖然複雜但管理必須平衡這些目標和衝突，不能夠只關注組織目標而忽略了個人的需求，也不能夠只強調個人需求而傷害組織目標，只有兩者都能夠得到關注並實現，管理才能夠有效。因此，我認為能夠讓組織目標和個人目標合二為一的激勵就是有效的激勵。（本文完）
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