導語：

當下很多企業的現狀是：貪圖安逸者很多，不勞而獲者很多，磨洋工混日子者很多。變革勢必觸及這些人既得利益及舒松環境，如果不變革，人效低、浪費大、利潤薄、競爭力下降等惡疾不能剷除，現狀難以改觀，你的企業又能熬多久？

企業的一切經營活動最終都是為了績效，你企業的員工，是忙著賺錢還是等著你來分錢？

任正非:錢給多了，不是人才也變成人才！要敢於給員工漲工資發高薪，員工才會死心塌地跟隨你。

任正非不是人傻錢多，而是鼓勵奮鬥。他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮鬥的人能得到回報，而不是空談夢想！

你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是 最公平的交易。

1. 老闆想成本費用低公司賺錢，員工想要拿更高工資。
2. 老闆想員工賣力幹活價值最大化, 員工想壓力小工作輕鬆。
3. 老闆想員工越忠誠越好，員工想哪裡有發展願意付更高的工資我就去哪裡。
4. 老闆想員工收入與工作結果掛鉤,員工想我有能力，但結果好不好不只是我的問題。

案例

日進斗金拉麵館老闆，他為何不做了！

老闆說：“當時招一個優秀的師傅，開始的時候為了調動他的積極性我們是按 分成的，一碗麵給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的提成也越多，這樣一來他就在每碗裡放超量的牛肉來吸引回頭客”，“一碗麵才四塊，利潤就很少，他每碗多放幾片牛肉我還賺個鬼啊！”

“後來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種 ，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至於多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關係。”

“但你猜怎麼著？”老闆更激動了，“他在每碗裡都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”

“這是為什麼？”朋友激動的問到，“牛肉的分量少， 就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客 清閒呢！”

問題的討論

1、首先我們考慮將小老闆所用的兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

2、後來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定後怎麼個分配法?一碗麵能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會恢復原樣。

傳統薪酬結構設計：

1. 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2. 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3. 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
4. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
5. 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
6. 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。

這裡給大家特別推薦一種老闆與員工共贏的加薪模式：KSF增值加薪法。

這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

與傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：

1、大彈性、寬幅：

定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。

2、高績效高薪酬：

員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。

3、利益趨同：

·KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。

4、激勵短期化：

沒有努力的現在，何談美好的未來。

5、管理者轉向為經營者：

管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。

在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。

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