圖：三盛集團董事長、三盛控股董事會主席 林榮濱先生
文\\潘永堂
千億，是未來地產牌桌的“籌碼”！
衝千億，也只是個階段性戰略，不要給他貼上“永久規模論”的標籤！
事實上，未來所有房企都會走向高質量發展道路，但對當下中小房企而言，“發展”是戰略第一要義！
緊接著，我們再說說當下“衝千億”的難度係數！
前3年，提“衝千億”的房企不少於50家；這兩年，伴隨地產寒冬來臨，尤其是2018年、2019年資金收緊和調控動真格，房企衝千億難度係數瞬間加大了，也因此，最近2年，鮮有中小型房企再反覆提衝千億。
在這樣一個背景下，有一家
總部剛搬到上海虹橋的“閩系房企”，過去1年規模在350億量級，此刻新總部帶來新氣象，員工士氣高漲，合力征戰“雙千億”戰略——即三年內年銷售規模和公司資產雙雙突破1000億，做一家中而美的房企。他是誰？
答案正是總部剛從福州搬到上海的“三盛集團”，一家過去以極致產品、極致企業文化見長的房企！
三盛是真的“逆勢高增長”嗎？
三盛如何看行業未來之變？
千億目標提出容易，三盛如何做到？
帶著這一系列問題，地產總裁內參專程訪談了三盛集團執行董事、三盛控股總裁程璇女士（以下簡稱程璇）、和三盛地產集團總裁馮勁義先生（以下簡稱馮勁義）。
圖：三盛控股總裁、三盛集團執行董事 程璇女士
3年60%
測算一下，2018年350多億，三年內1000億，意味著未來3年複合增長率60%左右。
60%是什麼概念？其實這是一個很高的增速。
回看過去大行情下的黑馬房企，3年超過80%複合增長率的房企整個行業只有6、7家，超過60%大約10多家，但到了2018、2019年的嚴厲調控年，30強房企銷售目標普遍下調到10%到30%，10強則更低，核心是因為站在2018年看2019年大家普遍比較悲觀。再加上短期來看地產調控政策不會放鬆。
那麼問題來了，三盛60%的底氣到底來自何方？
問題相對犀利，三盛高管給出了務實的理由和邏輯。
首先，房地產未來“3年週期波段”可能會消失，或者波段振幅變小、變短，整個行業進入一個長週期、高位橫盤期，這樣以來，行業就很難大漲大跌，看似地產冬天來了，其實反過來看，
行業發展更平穩了，對企業而言反而是好事。為何是好事？
三盛集團董事長林榮濱表示：“以前那種3年一個大波段，企業賺錢其實不踏實，現在行業迴歸長週期、低利潤階段，賺錢反而會更踏實。因為這個時候企業更多通過好產品、好服務取勝，踏踏實實做運營、做管理，房企只要做得比同行平均水平更優秀，往往就能獲得良好增長。”
其次，對於60%復增率是否較高一說，程璇表示：“談增長率高低，本身也要看規模量級起點，行業三巨頭即使10%、20%增長，增量也是驚人的，而對比三盛集團，目前基礎偏少，所以60%復增率還相對較好；甚至由於初期2018年、2019年基數低，2020年增長率或將突破70%，但後續預計可能會下降，最終整體保持一個平均60%水平。”
的確，過去3年100多億到1000億的房企也有融信、祥生、中梁等，他們幾乎接近100%增速，對比下來，三盛350億高位起跳，增速60%是可行的。
事實上，程璇也透露三盛具體千億計劃的鋪排，即三盛在未來拿地、銷售、資產增長鋪排落實到各區域項目之後，初步測算下來三年內突破1000億還是個不太緊促的節奏。”
其三，從行業空間來看，馮勁義補充到：“哪怕是到今天，地產行業規模還很大，預計 2019年突破15萬億將是大概率事件，試想想，在這樣一個15萬億的超級行業，且房企市佔率、行業集中度都還比較低時，一個300-400億量級的房企的生長空間還是巨大的。”
圖：三盛地產集團總裁馮勁義先生
極端的說，三盛甚至不用擔憂15萬億還是13萬億，
做好自己就足夠了！事實上，就連龍頭碧桂園萬科，2018年市佔率還不到5%。而對比美國龍頭房企最高曾一度達8%~10%。所以，馮勁義也大膽預測，未來3年50強房企都差不多千億規模。
那麼，未來三盛到底如何征戰千億？
對此，老潘總結下來核心有7大發展策略。
策略1 “適度利潤，規模優先”的發展路線
衝千億是有難度，尤其早些年加財務槓桿的案例並不合適2019年之後。
衝千億是有風險的，前些年加槓桿敢於賭後市行情的，如今有些賭贏了，但三盛集團董事長林榮濱更強調後半句——“賭桌上沒下來，其實都不叫贏家”。的確中國400多幅‘地王’，目前解套的不過三分之一。
有難度，有風險，三盛如何衝千億？又如何在規模、利潤、速度、安全上做平衡取捨？ 對此，三盛在頂層路線上明確了“3大取捨”。
首先，明確適度利潤下的“規模優先”打法。
又要利潤，又要規模，房企速度就跑不起來，未來三盛希望在適度利潤下快速把規模做起來。
值得補充的是，適度利潤並不妨礙三盛未來的市值管理。
因為一家公司值不值錢，核心是看ROE水平，而不是項目銷售利潤率。
其二，通過“總規模”連續的快增長實現“總盈利”大提升。
邏輯很簡單，比如現在350億規模，20%利潤率，即使未來利潤率降到15%，但如果規模做到1000億，那麼未來三盛“總盈利”也翻了一倍多！
其三、規模優先是第一位的，但前提是保證現金流安全。
在地產圈，利潤少點不會死，但現金流一斷流就很容易破產。
對此，三盛在衝千億過程中高度強調對現金流的嚴管控。
首先，三盛現金流是按照12個月現金流進行滾動預測的，相當於提前做了個很好的前置預防；
其次，最核心的現金流風險都被三盛嚴控，比如三盛目前不會做大量吃現金流的持有型資產，即使部分持有，也是銷售賣完的現金流能完全覆蓋持有資產才會考慮；又比如在拿地方面，三盛這些年沒拿一塊地王，而且拿地非常剋制，比如三盛一直強調“以銷定投”，不會透支。
理清了規模、利潤、現金流的取捨問題，三盛就擼起袖子加油幹了！
策略2：嚴控財務槓桿、放大經營槓桿
短期衝千億，都要“加槓桿”！
過去槓桿基本都是財務槓桿，但如今資金面收緊，財務槓桿很難做了。對此，三盛採取了“嚴控財務槓桿、放大經營槓桿”的新打法。
首先，三盛嚴控負債槓桿，即未來3年三盛資產負債率將嚴格控制在75%安全線以內。三盛不會選擇放大財務槓桿，而更多會增加一些合作方，用別人的錢一起把規模做大，這樣公司安全性更高，負債又不會增高。
其次，過去三盛與同行合作不太多，整體權益大概有90%以上，而未來三年，三盛會將權益比降低到70%左右，但是否需要下降更多？對此，馮勁義表示反對。
他表示：“如果權益下降到50%甚至更低，那麼對企業而言意義就不大了，因為權益比過低，會讓企業變成生產車間，生產車間短期看不錯，但長期會導致公司市值大幅下跌。”
其三，三盛幸運的是在衝千億之前提前“上市”了，預計2020年三盛上市公司將具備融資功能，目前正在加速提升資本市場評級，預計明年年中可以做到AA+。
資本市場打通後，三盛衝千億就如虎添翼了。
策略3：拿地競爭力是衝千億關鍵
衝千億，前提是多拿地、拿對地，拿好地，程璇坦言，房企經營，核心還是拿地。
三盛如何做好拿地？如何規避拿地陷阱？如何避免高價拿地？……對此，三盛至少有4大拿地紀律。
紀律1 差異化：
拿地側重去弱限購、弱限價區域從2018年開始，三盛就意識到短期內調控不會放開！
程璇表示：“從2018下半年開始，三盛拿地紀律就非常清晰——即避開限購限價，到基本沒有限購、限價的城市、又或者是基本低於城市平均限價範圍、弱限購、弱限價的地區。”
1年多來看，這個做法效果很好。
但有部分強限價城市，也是可以的。
程璇補充到：“同一個城市，即使是強限價的，但區域售價在限價之下的土地也可以拿，比如崑山限價2萬\\平米，但三盛在崑山拿地片區的競品售價才1.1萬\\平米，但三盛依靠自己的產品優勢，實現了10%左右的溢價，售價達1.2萬\\平米。”
紀律2 嚴標準：利潤率8%，IRR30%，且做好前融計劃
三盛拿地很少出錯，核心是因為紀律嚴格、標準高。
其一、利潤口徑要求利潤率在8%以上；
其二、項目IRR必須達到30%才能上會；
其三，上會項目必須把前期資金全部安排好、計劃好；
其四、對去化週期、初始投資回收週期、現金流回正時間也有嚴格要求。比如正常平均6個月能開盤。
紀律3 組合戰：做好532，不放棄“奶牛項目”
三盛衝千億，並沒有100%聚焦高週轉現金流項目，也強調現金流、利潤的組合，強調拿地的多渠道組合。
比如在項目投資渠道上，三盛目前這個階段會堅持532組合，即50%是收併購拿地，30%是招拍掛拿地，剩下20%是大盤模式。
為何併購有50%之多？程璇解釋到：“目前許多小房企手中有一些土地，但他們對這兩年市場調整，導致他們對未來有些猶豫；其次，他們很多缺乏較高資質，融資困難，再加上三盛極致產品力和品牌，所以這兩年開發商主動來找三盛合作、併購的越來越多了。”
衝千億，三盛為何還要拿大盤？
對此，馮勁義強調，你想衝千億，其實反而更需要長線的大盤項目。
比如大盤項目總共有200多億貨值，這樣運營好，往往就能每年輸出有40億、50億左右業績，那麼這就像“奶牛”一樣，養好之後就可以年年產奶。
在大盤打法上，馮勁義強調，即使大盤週期比較長，但現金流週轉不慢即可。
怎麼做了？以三盛某個百萬大盤為例，三盛拿下大盤後，由於地貨比很低，加上付款方式優化，前端融資再加上當年銷售，三盛這個百萬大盤，竟做到了“當年投入、當年拿回”的好成績。
當然，532組合並非固定，隨著市場變化或者三盛規模到達一個量級，比例可能會調整為433或其他比例。
紀律4 優中選優：“ 勤奮”也是競爭力，200塊地選10多塊
如何提升拿對地、拿好地的概率？
對此，馮勁義脫口而出：“勤奮就是競爭力，三盛拿地要優中選優。”
的確，目前董事長、總裁和區域總等都在全國6個區域各個城市不停的看地找地，甚至週末都不休息，馮勁義補充到：“你看的項目多了，樣本大了，那麼你拿到好地、拿對地的概率就上去了。”
的確，從2019年5月到現在，三盛投委會上會200多個項目，但最終拍板拿下的才10多個項目。
“錄取率”不到10%，三盛拿地真正做到優中選優。
其次，樣本量是靠譜的，嚴厲的。
目前三盛350億規模，但集團投資團隊差不多300多人，這比同量級的房企超出很多。另一方面，三盛投資團隊的骨幹都是有
“事業總”潛質，三盛目前做了一個通道設計，即投資總看完地拿完之後就能直接去當項目總。馮勁義笑談，“拿完地後就直接下地幹活了，這樣項目週轉速度能更快一些。”
事實上，就在最近政府審批嚴厲的華東區域，三盛常州城市拿地到開盤僅僅5個月，速度在當地遙遙領先。
策略4 強區域，6個大區深耕與競合
與其他300億量級房企大多聚焦“一、兩個區域”佈局不同的是，三盛目前350億左右已經完成全國6大區域，即海西區域、環北京區域、山東區域、長三角區域、成渝區域、大灣區等六大區域。
首先，全國化6大區域佈局能夠支撐三盛衝千億的業績穩定性，且更有機會抓住區域輪動、城市輪動紅利。
6大區域基本是中國三大經濟圈和房地產強增長且穩定生長的區域。
這樣的好處在於中國區域和城市的週期輪動效應明顯，過於聚焦一個區域會出現業績的波動性，這樣的業績大波動案例，在百強房企中非常之多。
畫了6個圈後，所以類似內蒙、新疆、東三省一些區域等是堅決不去的。
馮勁義表示：“邏輯很簡單，三盛目前這個量級戰略上沒必要全面開花，6大區域深耕好了，破千億就是順其自然。”
其次，深耕，才有更大競爭力。
未來三年，三盛拿地儘量增加對區域戰略覆蓋密度。
比如華東很多城市佈局，三盛允許進入縣級城市，其他區域如果不是省會城市，那麼其他最多進入到地級城市核心區域。
同時，馮勁義表示：“到2019年12月份，三盛投資和市場研究部門基本會把6大區域能夠進入的城市名單全部落地，最終確定適合三盛進入的目標城市，
即三盛版的作戰地圖，如此以來，總部和一線拿地拓地目標就更精準聚焦了。”其三，加大區域佈局縱深度，6大區域大有可為。
比如環北京區域可以從從固安向天津和石家莊推進
比如山東區域可以從濟南、青島向煙臺等周邊三線城市推進
比如長三角地區可以從無錫、南通、崑山向周邊三四線城市推進
策略5：新總部賦能下的“高週轉”
類似其他房企的高管動盪，尤其是總部從江浙、福建等搬到上海，對三盛而言，程璇總結出有“三大難得和欣慰”。
圖注：三盛人大家庭
第一：所有高管全部跟隨公司平臺從福州來到上海虹橋新總部，同時6大區首也無一人變動。
第二：集團新高管引入馮勁義、馮明輝等明星職業經理人，很多新理念在加速度融入嫁接在各區域落地生根，比如三盛目前6大區域很多項目的週轉效率瞬間提升，之前三盛拿地到開盤大概11個月，如今平均提升到6個月左右，甚至極端的有4個月就開盤的。
第三：雙千億戰略給了新老高管和區首很好的平臺增長期許，而總部新賦能、週轉大提速、三盛高管尼泊爾徒步行等也讓新高管與區域一線情感更加融合。
也因為此，三盛2019年很多區域已經提前完成年初目標。甚至有的區域超過150%。
為何有如此成績？
程璇表示
“其一，有些大區速度快起來之後，原來8個月開盤的結果如今4個月就開盤了，銷售業績提前鎖定；
其二，原計劃明年拿地，結果目前今年考慮到下半年土地價格便宜合適，因此新增土地也提前了。
如此以來，一則銷售提速，二則供貨加快，三盛“品質堅持+週轉提速”形成很好的大運營效應。”
怎麼做到的？
程璇表示：首先，新總部目前把產品標準化進行了完善，上下游部門環節磨合明顯提速，這樣帶來品質和速度的提升。其次，加大了區域整體產品規範品質下的授權、放權，也激活了區域戰鬥力。
特別是產品維度，三盛週轉與銷售提速，核心源自產品力基礎。程璇強調：“今天三盛的產品力不談大本營的福州，就連擴張期新進入的城市，很多城市創造了“產品品質、銷售速度、銷售價格”區域最高的佳績。 ”
比如三盛·百督府項目啟動伊始，林榮濱董事長就帶著三盛高管團隊走過總行程10萬多公里的歐美考察，隨後從產品規劃到設計，林榮濱董事長都親自督造。如今的百督府已是世界級的豪宅，而這種極致產品精神也快速落地到三盛其他各大產品系下。程璇笑談：“今天三盛帶領媒體、客戶去看三盛標杆項目，往往都不用到福州，而是把大家帶到三線、四五線城市，比如崑山、無錫縣城的三盛項目去看，媒體看完之後都會驚歎四五線竟然有如此高品質。”
其次，產品力也體現在三盛主打“三大產品系”的梳理和標準化。目前，三盛產品系基本定型了，即高端系的百督府系列、大盤系的公園系產品以及目前主打流行的璞悅系。
策略6：從總部驅動到區域自驅動
未來衝千億，推動力到底在哪？
對此，程璇表示三盛發展要從總部驅動到區域自我驅動轉變。
1，強區域：權利與責任同步下沉
首先，新總部遷至上海，除了提升戰略視野與戰略資源對接，核心在理清總部與區域權責邊界，按照千億規模整體權利與責任同步下沉到6大區域。
比如未來總部將集中於戰略、投資、預算、考核、戰採、產品標準化、主要標準與體系建設，並提供融資、人力、信息與營銷/產品/招採與成本等專業支持；區域是利潤中心，是業務推進第一責任主體。
放權，也很重要。以前三盛區域總更多聚焦工程與營銷，拿地和融資都不管，目前三盛新時期要求區域總全能化，即三盛集團要求各大區域一線總經理在做好產品的同時，一手抓“金主”、一手抓“地主”，即融資和找地目前區域一線自己去做，集團更多是做一個賦能和評判。
放權之後，區域總現在士氣非常高漲。
2，事業大平臺，財富共同體
衝千億過程中，三盛對公司經營有了更高格局的洞見。
在三盛董事長林榮濱看來，房地產是一個特殊的行業，很多世界領域做到第一的行業往往規模還不到100億，但房地產企業往往動不動就做到百億、千億。今天三盛立足350億量級繼續大發展，實際上越來越變為一個社會化公司、社會化平臺。
基於此，未來三盛集團將打造一個三盛人的“事業大平臺、財富共同體”。
衝千億過程中，也是三盛區域一線公司做大做強的過程，這是事業的大平臺，更是分享的大平臺，即財富共同體。目前來看，三盛開啟了跟投機制，目前效果顯著，按照目前三盛相關區域的項目估算，預估未來3年一些區域總經理的會掙幾千萬，這幾千萬，還是在工資、獎金之外的收入。
3，“盛創+盛利”2大激勵機制
區域如何自我驅動？三盛創造的2大激勵機制， 就在2018年開始，三盛開啟了“盛利和盛創”2大激勵機制，目前這2大激勵機制，三盛堪稱，幾乎超越全行業的激勵機制。
首先是盛創，即三盛實行項目跟投機制，與其他房企不一樣的，跟投公司會給予較高的槓桿配比，同時，如果項目跟投萬一虧損，三盛也會進行兜底，這個“更高收益、虧損止損”的跟投機制，本身是三盛相對人性化文化的一種體現。
其次是盛利。盛利就是基本上跟投項目利潤率超過某個水平後，超過的部分，三盛拿出較高比例與整個團隊來進行分享。
兩大激勵機制也更多體現對三盛人的“關懷”。
比如三盛針對利潤率高的項目，現金流回正快的項目，會主動把額度加大一些，團隊可以選擇適當多投；
比如針對利潤率和現金流一般的項目，相關方雖然必須強制跟投，但投多投少你自己選擇。
策略7：注入“剛性狼性”DNA文化
在組織層面，三盛強調人才與文化兩大維度。
在人才維度，三盛林榮濱強調：“做任何事情，人對了就全對了，人錯了就全錯了，所以我花時間最多的，一是投資委員會的拿地，二是見人。”
而在文化維度，過去三盛一直強調產品極致文化，企業溫情溫暖文化，但在衝千億做大做強進程中，三盛在原來溫暖、溫情的文化中開始注入“剛性狼性”新文化。
首先，強調剛性文化，即所有三盛人要以：堅定不移的目標，堅忍不拔的意志，推進戰略實現。
其次，沒有業績就沒有尊嚴，三盛未來將構建以業績論英雄的強績效文化，未來在三盛業績排名上，獎優罰劣，對組織和個人進行末位淘汰。
其三、在全景計劃上，針對銷售、回款、成本、產品標準化等核心業務環節建立剛性考核和獎勵機制。
而在區域競爭上，三盛也在打破束縛。
為了鼓勵競爭，A區域可以到B區域去拿地，但原則上如果是夥伴已經進入的城市，那麼就不允許其他區域再進入，即誰先插旗歸誰！
目前福建寧德公司已經開始佔據浙江溫州。
新三盛鼓勵狼性文化，所以前端競爭是允許的，但在投後要保持管理半徑合理性，即A區域在B區域的c城市拿地，那麼A區域和B區域可以雙方談判好，團隊肯定是B區域公司委派，運營績效也歸B區域。但在盛創、盛投無論A區域公司拿地方、還是B區域運營方都得跟投，而且可以享受超過利潤的收益分享。
小結
新總部、大上海、新視野
強區域、大活力、自驅動
此刻的三盛集團正瞄準千億目標，目標堅定，道路清晰，組織打通，整個三盛迎來了新氣象、新格局，未來三年，三盛也勢必迎來一段勇破千億的“崢嶸歲月”!
END
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