開始前，先和大家分享——
一封前阿里員工的來信
剛進公司時，我對KPI的重視程度是70%。大多數的時間，我做的事都是KPI設定的任務。有些事情，雖然不是KPI關注的任務，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。 後來，我對KPI的重視程度降低到30%。大多數的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至於是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。 接著，我發現做正確的事會導致自己的KPI不好，無法升遷，於是我開始變成100% KPI導向。只要不是KPI的內容，我就不願意做。這是第三階段。公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。 第三個階段不會持續太久，會立刻變成第四個階段：對KPI重視程度為0%。這表示對於自己在這家公司的前途已經不在乎，準備開始找工作了。我現在正在第四階段，至於會不會有第五階段，我就不知道了。 沒錯，都說公司有生命週期，員工也有：新鮮、興奮、平淡、麻木、離開。
是不是有身臨其境的感覺？如果有，很遺憾，那說明貴公司的KPI已經傷害到你了。現在跟你分享另一個故事：
一群孩子總愛在老人家旁踢球，瞄準垃圾桶，搞出好大的噪音。於是老人走過去，給了他們10塊錢，然後跟他們說：“你們明天繼續來呀，我還給你們錢”。 於是第二天孩子們開心的過來踢球，老人給了他們5塊錢，孩子們有些不高興，但不拿白不拿，也沒什麼不對勁。 孩子們第三天繼續來踢球。這次老人只給了他們1塊錢，這回孩子們不樂意了：“之前還給10塊，現在就1塊了…切，明天不來踢球了，我們去別的地方”。 於是，從此老人再次過上了清淨的生活。
你有沒有發現：
o 做一件事的內在動因是由活動本身的快樂和滿足所引起的，活動成功了，本身就是對個人最好的獎勵。
o 給糖（錢）的方式就使動機發生了改變：讓自我驅動轉變成了利益驅動，因此胡蘿蔔加大棒政策實施的第一天就等同於否定了自我驅動的存在。
讓我們回到KPI的主題。 KPI（Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。 根據傳統的人力資源管理理論和方法，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。
很遺憾，提出X理論和Y理論的道格拉斯麥克格雷格（Douglas McGregor）1960初版、2006年再版的經典著作《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise），單列一章討論績效評估的弊端。他認為績效評估的三個初衷都沒有實現：
o 作為行政管理手段的績效評估是失敗的
o 作為信息反饋手段的績效評估是是失敗
o 作為激勵手段的績效評估是失敗的
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