據統計，中國的大城市每年有一半餐廳關門，同時又有近一半餐廳開張。正可謂“離離原上草，一歲一枯榮”。餐飲業的競爭之慘烈，堪比修羅場。
不過，在這個幾乎沒有護城河的行業裡，總會湧現那麼幾位佼佼者。他們中間有小到只能容納十幾人的餐廳，也有大到擁有數萬家門店的超級巨頭。他們用不同的生存方式，書寫著各自的驕傲。
最近重溫了紀錄片《壽司之神》。主角是日本壽司大師小野二郎。
現年94歲的小野二郎，是全世界年紀最大的米其林三星大廚。其製作的“二郎壽司”名震天下，連日本首相和美國總統都親臨品嚐。如今去東京旅遊，導遊都會向遊客介紹他的壽司店，小野二郎在日本家喻戶曉。
1/4 二郎壽司傳奇
二郎壽司位於東京銀座的一個地下室裡。店面侷促，陳設簡樸，乍看之下和普通餐館沒什麼區別。僅憑外表，你根本看不出這是一家起價3萬日元的米其林餐廳。它每天只招待30位客人，每位客人最多吃15個壽司，還得提前一個月進行預約。
吃二郎壽司，與其是為了填飽肚子，不如說像在參加某種宗教儀式。這裡沒有酒水，沒有小菜，壽司就是餐桌上的全部。小野二郎會為每位顧客定製壽司，親自把它送到你的面前。當你享用美食的時候，他會在一旁靜靜觀看，從你的表情中判斷你的口味偏好。
你可能會問，既然二郎壽司賣得那麼貴，他為何不多開幾家店？最起碼擴張一下店面，把裝修弄弄好總行吧，都米其林三星了，難道還差這點錢嗎？
不過，如果你瞭解了二郎壽司的製作過程，你就明白他為何不擴店面了。
我們都知道，壽司的好壞是由食材決定的。小野二郎對食材的要求異常苛刻。每天清晨，他都會親自到魚市上選購，而且只光顧專賣一種食材的小販。你是賣三文魚的，你就不能賣別的魚。你是賣蝦的，就不能賣螃蟹。任何原料，他只挑最好的買。就連大米，小野二郎也只看中一家的貨。
對小野二郎而言，壽司就是他的信仰。為了保護雙手，他不幹活時總戴著手套，連睡覺時也不會脫下。
做小野二郎的學徒是非常痛苦的，光是學會搓毛巾就得花好幾年。在沒有掌握正確的手勢之前，他們被禁止接觸壽司。學習的過程漫長而令人窒息，沒有非凡的天賦和毅力難以堅持。
小野二郎為壽司傾注了畢生的精力，力求把所有細節都做到極致。從挑選食材，到原料處理，再到壽司製作的每一個環節，都經過長期的刻苦訓練。除了勤奮，他對於食物的獨特感知，以及處理食材的想象力與創造力，也是一般人學不來的。
然而，這也註定了二郎壽司幾乎不可能被複制。提高產量將迫使他降低製作標準，對供應鏈也會造成壓力，小野二郎不想就此砸了自己的招牌。
雖然小野二郎把壽司做成了一種奢侈品，但他的生存模式，和今天成千上萬家街頭餐館沒有本質區別。他們做的都是手藝人的買賣，專注於產品，起早貪黑打磨技藝。今天的那些“網紅”餐廳，大體上都是如此。
如果你是個天生的廚師，你也許能成為下一個小野二郎。但多數人沒那麼幸運，所以，網紅餐廳的生命最多也就幾十年，隨著顧客口味的變化或者手藝人的老去，它們就消失在歷史的長河中。
2/4 海底撈樹立了怎樣的標杆
然而，餐飲業裡還有另一種生存方式。你不需要吃到最好的美食，卻同樣能獲得極致化的體驗。更重要的是，它把這種體驗成規模地複製，造就了中國餐飲業的一個神話。沒錯，這就是海底撈。
海底撈大家都不陌生，它之所以成為商界的熱門話題，是因為它為中國餐飲業樹立了一個標杆。
在傳統觀念裡，中國餐飲由於無法進行標準化加工而難以實現規模化。
可是海底撈的出現，卻讓人們看到了另一種可能。目前，海底撈在全國共有近600家門店，去年的營收接近170個億。這對於中國的餐飲企業已經是驚人的規模。
海底撈的崛起，得益於幾個先天條件。首先，海底撈做的是火鍋，火鍋只需要對鍋底統一定製，無需對食材做複雜的烹飪加工，有了標準化的鍋底和食材，就可以進行無限制推廣了。而中央廚房的出現，為集中管理和統一配料提供了技術支持。這是像海底撈、呷哺呷哺這些火鍋店得以快速擴張的硬件基礎。
但凡是在海底撈用餐的人都知道，海底撈的看家本領不是它的食物，而是服務。網上有各種誇獎海底撈變態服務的段子，有些是真的，有些是假的，但去過海底撈的顧客都承認，海底撈服務員的貼心是國內任何餐飲店無法比擬的。
問題來了，海底撈是怎麼做到的？有人說海底撈員工的待遇特別好，公司甚至還會安排他們子女的上學。還有人說，海底撈讓員工分享門店的利潤，大大激發了大家的工作熱情，這些都沒錯，可惜未能說到根本。
海底撈對員工的要求是：每個人都要像經理一樣思考。現在很多公司都這麼強調，但唯有海底撈把它落實到制度層面。
俗話說，不想當將軍的士兵不是好士兵。同樣，不想當店長的員工也不是好員工。一個新近的員工，只要肯好好幹，一般四年內就能當上店長。成為店長之後，他就能獲得這家門店利潤的2.8%。有了這樣的激勵，員工們自然一個比一個賣命了。
但這些還不夠，海底撈還有另一套激勵方案。如果你是店長，並帶出一個徒弟。那你就能從徒弟開的店裡分得3.1%的利潤。如果徒弟又帶出新徒弟，他又能從新徒弟開的店分得1.5%的利潤。
有了這套機制，海底撈的店長不僅要把自己的門店經營好，還會想方設法教會徒弟，只要他教出的“徒子徒孫”越多，自己賺的也就越多。
海底撈的高明之處就在於，它同時保證了擴張的規模和數量。這要比其他餐飲店只知一味徵召加盟店，最終不斷地稀釋服務質量要好得多。
海底撈的擴張，是一種高水平的擴張，從企業、顧客到員工，每一方都能受益。用商業術語來說，海底撈屬於“運營驅動”型企業，這和二郎壽司這種“產品驅動”型企業屬於完全不同的物種。
運營驅動型企業考慮更多的是管理問題。當然，這不是說他們不需要注重產品。即便是產品，企業也是把它置於運營的視角下看待的。海底撈對鍋底和食材同樣有嚴格的標準，但他要的不僅是美味，更要能方便大規模採購。如果像小野二郎那樣，把供應鏈侷限在有限的幾家店裡，對海底撈將會是災難性的。
那麼，海底撈是否就已經發展成熟了呢？
3/4 麥當勞的經營槓桿
海底撈的問題在於，儘管實現了高水平擴張，卻仍未培育出差異化的用戶體驗。海底撈今天的成功，主要是因為其他中國餐飲企業還做得不夠好。他現在需要問自己的是：人們為什麼會來海底撈？若僅僅用特色服務滿足一下顧客的好奇心，則很難保證他們還會來。
海底撈還缺什麼？它缺的是品牌，品牌是餐營業終極的護城河。這一點，他只能向麥當勞學習。
麥當勞就不用多做介紹了。無論過去還是現在，他都是中國所有想做連鎖餐飲企業的榜樣。
麥當勞何以成為全球餐飲業霸主？的確，它的標準化流程舉世聞名。每個月都會推出各種不倫不類的新品，從麻辣味的漢堡，到孜然味的雞翅，絞盡腦汁討好本土消費者。
麥當勞為何要樂此不疲地推陳出新？不僅為了滿足消費者的喜好，更是對外界，尤其是競爭對手展示作為快餐業“最強流水線”的實力。大體上，麥當勞是以工業化的方式生產薯條和漢堡，沒有人懷疑它對食品的複製能力，但僅僅這些就夠了嗎？
很多人都知道，麥當勞有兩種門店，一種是直營店，一種是加盟店。直營店就是麥當勞自己管理和運營，所有的員工也是自己的。而加盟店則不同，麥當勞會先把店面租下來，然後再把它租給加盟商。同時對方收取加盟費，並從其日後的收入中提成。
目前在麥當勞的利潤裡面，有3/4 來自於加盟店。既然直營店和加盟店賣著同樣的東西，為何加盟店的利潤更多？因為他們向麥當勞貢獻了大量的加盟費與租金。僅憑這些，麥當勞就已經賺得盆滿缽滿了。
麥當勞的全球化擴張，離不開加盟店的“汗馬功勞”。在麥當勞的所有門店中，加盟店的佔比超過了80%。而在加盟店貢獻的利潤中，租金往往佔了大頭。難怪有人會說，麥當勞本質上是一家房地產公司。
很多城市把是否擁有麥當勞，以及麥當勞的門店數量作為衡量經濟水平的標準。作為一家餐飲公司，麥當勞甚至還能帶動周邊的地價，其影響力之大可見一斑。
麥當勞成功突破了傳統餐飲店的盈利模式。它把租金作為了自己的增長槓桿，將收入與影響力無限放大。在我們今天介紹的三家餐飲企業裡，只有麥當勞真正具備了這種槓桿能力。而這背後的決定性力量，是麥當勞的品牌。
品牌本質是一種無形的統治力，它會讓消費者不由自主地選擇你，也讓更多的人，包括合作伙伴、股東甚至一座城市受惠於你。有了品牌這個穩固的支點，麥當勞才得以運用租金槓桿，將管理能力不斷輸出，吸引越來越多的加盟店為自己交租，稱雄餐飲業達半個世紀之久。
4/4 結語
如果僅僅從規模來看，麥當勞已經是這個行業裡最成功的企業了。它幾乎為所有餐飲企業提供了一個樣板。從產品、營銷到運營，麥當勞堪稱業界的模範生，其體量之大，影響之巨，短時間內鮮有對手能夠超越。
然而，凡事沒有絕對。即便是麥當勞這樣的霸主，一位攪局者的出現，也足以將其打回原形，回到與普通餐館同樣的起跑線上，這位攪局者就是互聯網。
近年來，隨著美團、餓了嗎等外賣平臺的崛起，不少餐飲業的頭部企業突然發現，它們的優勢似乎減弱了。
同樣是點外賣，網紅小餐館會與麥當勞出現在同級的選項裡，很多人厭倦了麥當勞的垃圾食品，就會不約而同的選擇網紅店。甚至更多不知名的小店，也會出現在這個平臺中，供消費者自由挑選。
在過去，餐飲巨頭一般通過渠道優勢佔據消費者的心智，遍佈大街小巷的門店，鋪天蓋地的廣告，讓你不由自主地選擇他們。
可是在互聯網世界，這套打法不再所向披靡，無論你擁有多麼大的渠道優勢，你在外賣平臺裡不過是一個選項，你既不能比別人多佔一個頁面，也無法再通過廣告來洗腦。總之，平臺賦予了所有餐飲企業平等的地位，把產品以外的附加值充分剝離了。
外賣平臺重塑了餐飲業的生態，使得餐飲行業的競爭在很大程度上回到了產品的競爭。
互聯網時代給廣大小而美的餐飲公司帶來了機會，只要他們做出特色，就不怕自己的產品不成為爆款。同樣，如果麥當勞這樣的企業不思變革，它也完全有可能在局部戰場敗給不知名的小餐館。
最後想說的是，無論你想成為小野二郎這樣的手藝人，還是海底撈這樣的善於模式創新的行業領頭羊，亦或像麥當勞這樣的巨無霸。三者從本質上沒有優劣之分。它們之間最大的區別，只是產品驅動、運營驅動和品牌驅動這三種生存模式的不同。
這些並不妨礙他們成就各自的偉大，也無法規避他們各自的短板。在這個瞬息萬變的世界裡，唯有多樣性才能帶來繁榮。而繁榮，正是締造偉大的基石。
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