高工資下的"迷霧"——績效

在競爭日益激烈的市場環境下，企業是否能夠盈利很大程度上取決於是否擁有一批能力足夠出色的管理者和員工，而想要招到能力足夠強的員工，肯定也需要與之能力匹配的工資。

很多異想天開的老闆企圖用"畫大餅"的招數招聘到低薪高能的員工，從而讓自己賺到更多的錢，但是當下求職者已經不被這種低級招數所洗腦，所以也導致低薪很難找到能力足夠強的員工。

不過很多老闆的心思還是放在瞭如何最大程度上提升自己的利益上，所以便開始走了績效工資的"小套路"。

績效工資剛被提出的時候，目的是讓產出多的員工獲得更多的工資。畢竟同一個公司下的員工也會分為業績產出高的明星和業績產出中等的普通員工，績效則是象徵著一種獎勵，讓業績強的員工拿到更多的錢。

然而隨著越來越多的企業加入績效工資這個概念之後，後續操作就變了味道，更多的公司選擇的不是用績效工資激勵員工，而是選擇扣除部分員工的績效工資縮減人力成本。舉例來說，公司10個員工，每人公司8千，不引入績效工資錢，總支出8萬元；引入30%績效工資後，後20%的員工將因為業績不達標而無法拿到30%的績效工資，這樣總支出便減少了4800元，佔總支出的6%，無形之間便節省了6%的成本，而有些公司則會給予業績強的員工一定激勵，比如獎勵業績前10%的員工拿到1.2倍的績效工資，但最後的結果也一定是總成本的降低。

招聘崗位工資下的"陷阱"

因此很多不明真相的應聘者往往會陷入這種績效陷阱，在表現出自己的能力水平後，企業往往會表示認可，並給予應聘者滿意的總薪資，但是當應聘者簽了offer和合同之後才明白，者總工資往往會包含著30%甚至最高到50%的績效工資，而到真正發工資的時候往往會被告知上月產出不夠高或者業績不符合預期等冠冕堂皇的員工被扣除一定的績效，最後真正拿到手的錢還不及總工資的8成甚至更低。

但是到了這種時候求職者已經入職該公司，所以也到了騎虎難下的階段，貿然離職可能對於履歷產生影響，繼續下去就會導致每個月都拿不到足額的工資。不過公司層面已經達到了預期的目的，畢竟既招到了合適的人選，也節省了整體的人力成本。

所以最後的結果導致吃虧的只有求職者自己罷了，擔心過早離職會在簡歷上成為下家公司評估自己職業穩定性的依據，又在內心存在著下個月幹好就能全額拿到績效獎金的僥倖心理，如果這個公司沒有過分壓榨勞動者的話，大多數人往往在權衡利弊之後會繼續選擇待在這家公司工作。

巨頭企業同樣突出"績效"

很多小夥伴或許還以為這樣針對員工的手段只存在於格局不高的小企業，其實並不見得，很多行業巨頭也在逐步實行這樣的薪資策略。

近日，萬科便爆出了薪資大調整的策略，新職級架構從原來的V序列變成了1-50數字序列，其中40-45是城市總級別，45以上為集團領導級別。同樣變化的還有薪資結構，採用低底薪高績效的工資。

舉例來說，萬科調整之前，一位高級經理級別的員工，月薪總額為18k，其中底薪14.4k，績效為3.6k，調整後便成了底薪7.6k，績效10.4k。其區別便在於底薪是你一定能拿到手的，而績效是你不一定拿的全的。

萬科集團創始人（王石）

合理利用績效工資激勵員工才是關鍵

在企業管理的薪資結構中引入績效工資並不是一項錯誤的決策，合理使用將從最大程度上調動起員工的積極性，讓企業發展的速度變得更快，盈利水平也變得更高。

但是作為企業的老闆，還是應該從長遠的局面去考慮公司的發展，錢終歸是賺出來的，而不是節省成本省出來的。大比例激勵頭部員工，小比例扣除尾部員工才是績效使用的正確方式。員工看到了努力後的回報，自然願意拼力為企業奮鬥，但如果員工因為害怕扣績效而變得憂心忡忡，自然也很難發揮出個人真實的能力水平，又何談企業良性發展呢？

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