投資中的“管”——也就是項目投後管理，它的升級同樣至關重要。

在基金的“募投管退”全流程中，投後管理的重要性常常被忽略。事實上，它扮演了重要的“中場”和“後衛”角色。投資不是1+1=2的生意。通常一輪融資，不管你融到多少錢，基本上都會在一兩年內消耗掉，好的投後管理比拿融資更有戰略價值。

楊守彬現在思考一個略帶悖論的複合前提：投資人對一個項目的成功其實起不了決定性作用，但是同時也有很大作用，作為投資人你得把自己對項目的作用發揮到最大。

換而言之，投資人對項目，不管不行，但是項目光指望投資人管，那也不行。

楊守彬，最新自稱“楊升級”。春光裡產業資本集團創始人、豐厚資本創始合夥人、天使聯合會會長、深圳市科技創業促進會常務副會長、硅谷高科技創業協會大會聯合主席、未來企業傢俱樂部發起人、常務副理事長。

陸新之，財經科技新知新媒體矩陣創始人、知名商業觀察家、行業透視公司分析專家、投資理財實戰達人。

總體來看，投後管理階段包括以下五項工作：

1、戰略制定

2、運營監控與評估

3、增值服務

4、調整與退出

5、績效管理

對於創業公司來說，這裡每一項的挑戰都不小。

現實之中，更多時候是，當投資人投資的項目多了，所謂的項目投後管理就變得複雜，一是管不過來，二是你管得不夠深。

那麼在投後管理上怎麼升級？

對此，楊守彬是這樣理解的——“春光裡以投資為核心，但不僅僅是投資，我們整個產業創業服務的系統是對創業賦能，為產業加速。實際上我本身就有這些業務，所以我做這些業務的過程當中就把管理也做了。可以說，我們不刻意管理，只要你在這個體系裡是就可以自然被管理。如果只是做投資，你去構建一個投後管理和投後服務體系，其實你基本上無法運作好，也無法管理好。

我們春光裡本身就有完善的投後服務系統，而且我這些服務的產品提供方本身也是創業項目，可以形成一整套有序完整有機的聯合體系。春光裡把投資機構的投後服務拉伸出來，變成一個社會化的、商業化的一個服務能力，這個系統已經可以持續擴展有機和分佈。簡單來說，我們在服務於幾千家企業的時候，就順帶把我們投資的這一兩百家企業服務了。”

事實上，在春光裡集團這種強大投後管理服務能力背景下，很多項目的具體事情就不用特別刻意去安排也能取得成效。楊守彬舉例說：“例如給創業企業對接個資源，可以通過我們的峰會、大賽與培訓課程，邀請一些知名的企業家、成功的企業家和投資人給大家上課，分享等活動獲得。就是在這種不斷地溝通中碰撞中，對接資源這樣的事情可能很快就完成了，不用單獨打電話約人面談，單單去為了對接資源而對接。”

這和過去的投後“管理”性質很不一樣，楊守彬們把投後管理和投入服務常態化、產業化去做，在這種自然的“管理”中，他們的被投企業就能感受到他們強大的服務能力。“我們在服務的過程當中，發現問題立刻解決問題，同時就把企業的管理服務給做了，這就是投資管理的升級。”楊守彬對此相當自豪。

投後管理體系的重要性

其實，建立這樣一個體系非常難，說的人很多，但是真正能建成的很少。楊守彬對此也很滿意：“我在中國創投圈裡，對於‘產·創·投·研·學·群’，可以說是為數不多都懂的人，而且我本身過去也是中國創業培訓投資人開創者之一。所以，我才有這樣的能力，或者才有這樣的意識，去建設起這樣一個投後服務管理體系。對我而言，有這樣的基礎和生長能力要比別人從頭坐起要容易得多。”

“在我看來，做任何事，要先有意識再有行為才有結果。我做投資和創業服務這些年，我很早就能意識做這樣一件事情，如今我們建立了一個龐大的創業和產業的服務平臺，同時反向來服務背書創業企業，真正做到了為創業賦能，為產業加速的作用，這就是投資管理中大大的升級！”