2019年11月15日，我受邀請參加了投資人對美股上市企業111集團（NASDAQ:YI）的調研，受到了CEO劉峻嶺、CFO陳陽等高管的接待，為我們詳細講解了行業的發展現狀和111集團取得的戰略佈局，我是第一次深入瞭解互聯網醫藥健康領域，收穫很大，於是把自己的思考記錄下來，和大家做一個分享。
1、 行業的政策
一個完整的醫療體系包含四個主要參與方：買方（醫保，也是代表病人支付的需求方）、生產者（醫療機構、醫生及製藥公司，是服務的提供方）、使用方（患者）以及政府（監管方）。因為行業涉及面廣，對人民的生活影響大，所以監管在任何國家對於行業以及公司的研究都有舉足輕重的作用。
在美國，從醫保、醫療機構到製藥企業等相關參與方都是市場化運作，醫生拿市場化的薪酬，醫藥分離，眾多環節的參與主體都是上市公司。同時，美國醫療體系中還有一個特別的環節，PBM（藥品福利管理組織）。它介於保險、醫療提供方和藥企之間，負責開發和管理處方集，代表保險公司與醫療機構和藥企議價，並監督醫療行為的合理性，是醫療控費的核心樞紐。
我的理解PBM是為了消除醫療行業的不對等信息存在的一種談判、協調和服務能力。
表面上這套機制相互制衡、運轉嚴密，美國的前五大醫療保險公司、前三大PBM公司都是上市公司（或其業務的一部分），而且集中度極高。近年來，美國醫療產業混業經營更為突出，邊界模糊，形成了幾大模式：
1）以CVS為代表的"藥房+PBM+保險+輕醫療服務"模式；
2）以聯合健康UNH為代表的"保險+PBM+醫療服務"模式；
3）以信諾保險（CI）為代表的"保險+PBM"模式；
4）以凱撒醫療為代表的"保險+醫療服務"模式。
美國前三大PBM公司ESI，Caremarks、OptumRx分別被信諾保險CI、零售藥房CVS、聯合健康UNH收購、內部化。混業經營形成了事實上更加壟斷的格局，各環節的定價和返點更加隱蔽，難以監管。利益驅使下，保險公司、PBM、藥企都有做高醫療費用的動力。同時美國的監管體系崇尚市場化，政府並不干涉和評判醫療機構的服務定價和藥品定價的合理性。
現在醫療行業的買方（保險）、供應方（製藥公司和醫療結構）、監管方（PBM）因為商業利益實現了結盟，那麼誰會倒黴呢？羊毛出在羊身上，最後的買單者必然是患者，只是被收割的具體方式為自費或者醫保的形式不同而已。
這樣的醫療體系必然造成兩個後果，一個是出於利益的驅動，行業的集中化會很高，而且捨得大筆投資去研發或者併購，形成世界級的企業，一個是醫保支出在國民經濟中的佔比居高不下，當前美國的衛生費用佔GDP比重為17%左右，但是全民保障的效果並不好，其國民預期壽命為78.6歲，在OECD國家中排在後面。
在看一組國家，日本（衛生費用佔GDP比重為11%）、韓國（7.6%）、新加坡（4%）等同樣是發達經濟體，人均壽命分別為84.19歲、82歲、84.79歲，這些國家普遍採用了社保為主，商保為輔的體系，政府實行較嚴厲的控費手段，管制醫療服務價格，打壓藥價。我國的衛生費用佔GDP比重為6%，人均預期壽命為77歲。我覺得這種醫療體制的選擇和國家的文化傳統、社會理念關係很大，我國的國情註定了醫保控費將是長期的過程。
我們再看日本，由於國內嚴厲的控費政策，製藥行業沒有出現國際一流的藥企。所以我認為我國和美國的基本國情不同，簡單對比認為中國的人口眾多，所以會出現大量的大市值醫藥企業邏輯並不強。
醫保控費是醫療體系改革的主要目的，那麼兩票制、4+7等政策自然就可以理解了，醫藥分離現在主抓的工作，廢除以藥養醫，把藥品流通透明起來，防止醫藥一家因為利益關係造成醫療成本惡性發展過高，集採後仿製藥的利潤會被打的很低，用皮點的話說"向化工品價格看齊"。
2、 談談藥店
三個二八定律值得重視，第一個從結構看，美國80%的處方為仿製藥，但花費只佔藥品消費的20%，而創新藥獲得了80%的收入，用於持續的研發投入，這從社會進步的角度來說是很有意義的，我國的未來政策也是鼓勵創新，同時降低仿製藥的採購成本。
第二個，在和111集團高管的交流中得知，慢性病將是一個值得深挖的寶藏。慢病患者有自己的特點，其高頻消費、病情控制要求有服務性的支持，消費穩定，對藥店的黏性強。可以提供針對性服務能力的藥店在這部分的客戶競爭中有優勢。
第三個，因為集採的原因，仿製藥的比例很低，雖然在處方藥外流的大趨勢下，為醫院外渠道帶來了很大營收增長空間，未來處方藥收入佔比提升明顯，但利潤提升不明顯。主要是處方藥毛利率低，但慢病處方藥消費剛需且頻次固定，對客流和週轉貢獻明顯。111集團高管認為醫藥行業的利潤一個重要來源是在慢性病上。
所以111集團未來的C端主要是做慢性病患者，但是慢性病患者從線上過來難度很大，認為患者的生命週期非常重要，其C端的價值在於有多少慢性病患者在自己的平臺上。
通過賣藥才有機會沉澱慢性病的患者，提供針對性的服務，比如說過去傳統的方式，診斷、電子處方、下單、取藥，就是做藥的工作，醫藥公司，比的無非就是藥的品類是不是全，價格是不是好，送貨是不是及時。作為一家互聯網的醫藥公司，111集團認為患者對於服務的要求遠大於藥品本身，通過患者終身健康管理，比如糖尿病管理，通過CRM系統來跟進客戶服務，把續方率從39%提升到65%，通過機器計算，買了多少藥，什麼時候買的，什麼時候吃完，提醒患者吃藥以及用藥的知識，比如說交叉的用藥等等去做到慢病患者的吸引、留存和粘性。
三個二八定律講完，繼續談賣藥這個行業，由於中國長期實行以藥補醫機制，醫院是藥品主流消費渠道（第一終端），藥店是第二終端，佔全國1.4萬億藥品終端銷售的22%左右（2017年）。2017年，零售藥店中，實體藥店市場規模約3700億，藥品佔比約80%；醫藥電商總規模約310億，藥品佔比約45%。
隨著醫藥分離政策的推進，處方藥外流，將會有大量的市場流向醫院以外的渠道，尤其令人驚喜的是我們以後在線上支付的時候可以使用醫保卡了，2019年8月30日，國家醫保局印發《關於完善"互聯網+"醫療服務價格和醫保支付政策的指導意見》，將互聯網醫療服務納入醫保報銷範圍，但要求有線下實體醫院，並明確線上線下項目實行平等的支付政策。一方面，醫療服務線上的開展將順便帶動處方藥的網售，使得藥品增加了一個合法的線上銷售渠道。週一，藥品管理法基本上對處方藥網售定了基調，週五就出臺《意見》，兩者相結合，為未來處方藥網售掃清政策障礙。另一方面，由於範圍限定在具有線下實體醫療機構的線上服務，這將使一些純互聯網醫院（虛擬互聯網醫院，沒有線下實體醫院）受到影響。
那麼醫保局監管政策，具有線下相應資質的藥店、醫院去開展線上業務的障礙基本上就沒有了，可以使用醫保為患者的支付意願打開了釋放的缺口。
咱們先說說實體藥店吧，藥店具有零售業、服務業兩個特點，在不考慮服務差異性的時候，各家藥店賣出的藥是同質化產品，那麼就非常拼規模，獲取規模優勢，這個規模不是總的規模數字大小，而是區域市場內的規模密度，只有這樣才能降低總體運營成本。
據111集團高管介紹目前我國藥店總數在48萬家左右，目前處於極端分散，非常落後的態勢，這裡看幾個數據 一心堂139億，門店數量6129家，單店估值226萬；大參林302億，門店數量4153家，單店估值727萬；老百姓211億，門店數量3673家，單店估值574萬；益豐藥房293億，門店數量4127家，單店估值709萬。這幾家上市公司門店數量加起來也不過18082家，市值為945億。2018 年中國零售藥店行業 top 10 連鎖藥店收入整個行業的比重約 21.58%；top 20 連鎖藥店收入佔比整個行業的比重約 29.32%；top50 連鎖藥店收入佔比整個行業的比重約 39.11%。美國前三大連鎖藥店（CVS、WBA、RAD）市佔率 77%，遠高於目前國內連鎖藥店的市場集中度。
我們再看單店的價值問題，如圖
我們看到不同省份現有的人口數量、人均收入、藥店市場規模、門店數、競爭對手、市場集中度等條件對於一個藥店的價值形成直接影響。大參林深耕大灣區，益豐藥房深耕長三角，老百姓全國都有佈局，一心堂深耕大西南等地。從區位上看，深耕發達地區的益豐和大參林競爭力最強，這也是他們單店估值較高的原因，所以我覺得中國的藥店行業還處在跑馬圈地的時代，未來很可能是一個諸侯割據的情況，很長一段時間都不會出現一家獨大。
講完這個我的意思是現在去珠三角、長三角去開連鎖藥店很不明智，這兩個區域人口占全國的比例是多少？每年醫療費用支出佔全國多少？兩個問題一分析，它的含金量就知道了，可惜這塊最好的肉已經被別人佈局了。
我們再看藥店第三個數據，中國整體單店2900人每店，美國的數據是2300人每店，說明我國藥店的效率還有很大的增長空間，內生性增長可以挖掘，雖然我們說藥店行業是不錯的行業，但是很多藥店處於盈虧的邊緣苦苦掙扎。2015年，新版GSP推行，其中對藥店的信息化倉儲、冷鏈管理、執業藥師配備等都明顯提高要求，大批小藥店面臨退出危機，流通行業集中整治也加速了該進程。新版GSP提高要求和對過票現象的打擊均提升藥店經營成本。
這個時候111集團就出來做一件事情，統一供貨，通過發展B2B業務，把分散的單體藥店和小連鎖店串在一起，因為它去賣藥，自建藥店的話成本太高，時間長，好的位置已經別人佔據了，去做併購的話需要很多的錢，而且短期內難以形成盈利能力，對企業的管理也是極大的挑戰。111集團的目標就是以科技驅動，打造中國最大的線上線下一體化醫藥健康平臺，通過獨特的以科技賦能商業去更好地服務大眾（T2B2C）模式，打通線上線下零售終端，建立一體化的醫藥健康平臺和生態圈。賦能第二終端（藥店）、第三終端（民營醫院、基層醫療），而本身作為第四終端直接觸達用戶，此外還賦能藥企，幫助藥企快速觸達傳統公立醫院以外的渠道，在接住處方外流的需求基礎上發力做渠道增量，改善原有藥企和患者之間的低效和不透明的藥品流通。
通過整合供應鏈的方式，整合藥店資源，同時用科技手段為藥店賦能，去解決他們"高庫存、高週期、高藥價，低利潤"的問題。為實體藥店提供供應鏈管理服務，讓他們擁有更多的品種、更好的客戶管理。一家小的藥店基本只賣2000-4000種藥品，111集團的倉庫裡有近20多萬種藥品，並可為藥店提供24小時送藥服務，藥店可以隨需隨採。根據區域的大數據分析，給藥店提供銷售和組貨建議。這樣一來，藥店的庫存降低了，庫存週轉加快了，品類豐富了，不用擔心滯銷，資金週轉速度也加快了。同時，還可以給藥店提供電子處方，讓藥店有能力服務以前不能提供服務的患者。
在現實的環境下，執業藥師在很多地方的藥店成為標配，目前執業藥師很稀缺，線下連鎖藥店的擴張就受到了制約，而111集團的互聯網醫院1診可以給藥店賦能提供電子處方，未來還可以統籌賬戶報銷，那麼藥店的處方藥收入將快速增長，代工客流增長，形成良性循環，這也是一種資源通過互聯網這個工具對線下進行賦能。
在分析藥店行業的時候我就在想，111集團真的很有潛力，管理層很明智的繞開了競爭激烈，龍頭初現的一二線城市，去三四五六城市佈局，渠道下沉，找到自己的一席之地，同時恰好企業具有非常強的供應鏈管理基因，於剛，111集團聯合創始人兼執行董事長，1號店聯合創始人，曾任1號店董事長，曾任戴爾全球採購副總裁和亞馬遜全球供應鏈副總裁。劉峻嶺，111集團聯合創始人、董事長兼CEO，1 號店聯合創始人，曾任 1 號店 CEO、戴爾公司全球副總裁、戴爾中國大陸及香港地區總裁。兩位主要的企業領導懂互聯網，懂技術，可以用強大的供應鏈技術優勢和實體藥企連鎖店在總體運營成本上面一較高下。這就是111集團必須大力做B2B業務的重要動力。
我們最後講一下111集團的B2B業務的盈利問題。在醫藥這個產業鏈中，患者的支付能力是很差的，很難賺大錢，藥店目前的盈利空間也不大，利潤主要被藥企賺走了，企業要賺錢就要賺藥企的錢，怎麼賺呢？通過完整的市場網絡，幫助藥企下沉三四五六線市場，覆蓋更多的患者。藥企把省下的銷售推廣費用讓利給111集團，而111集團可以把這部分利潤自己吃下，也可以用來扶持下游的藥店，本質是銷售渠道的變現。
111集團現在有150家的藥企直供，去年只有80多家，而中國有4000多家藥企，因為整個醫藥改革之後，基本上只會剩下幾類藥企，一個創新藥，一個是仿製藥，仿製藥要通過一致性評價。不能通過的就不能進入醫保目錄，中國不缺藥，每年有大量的藥投放市場，看我們的國家藥監局，每年都批准大批量的藥投放市場，但是中國缺什麼呢？缺優秀的商業公司去把藥品賣出去。傳統的醫療的整個的流通領域是從藥企到醫藥公司，再到商業公司，有好幾級的商業公司，我們是去中心化的，藥企在111集團的渠道這裡直接到藥房了或者直接到消費者，所以對藥企現有的網絡也是一個衝擊，渠道成型後甚至可以做一些貼牌生產，藥企永遠在最上游，在價值鏈最好的位置，賺藥企的錢是最好的
所以111集團拼命擴大服務藥店的規模，今年三季報的時候覆蓋21萬家，去年同期是13萬家，年底目標是覆蓋到23萬家。
三、111集團的戰略選擇
前面我們講了這個行業的特點，現在的形勢，就是醫藥分離、處方藥外流、醫保線上支付等等，行業形勢非常好，111集團選擇給單體藥店和小連鎖藥店做供應的方式去建立一個銷售渠道，並且通過沉澱自己的目標客戶——慢性病患者，用增值服務去做粘性這樣一個策略，現在我們繼續往深處研究。
①如圖是111集團的主營業務，我們看到除了B2B業務外，旗下的1藥網也是面對終端客戶的，但是自己服務的藥店也是做C端的，怎麼解決這個問題？
這方面的解決涉及不同渠道的畫像差異問題：藥店連鎖擴張的特有價值在於醫藥產品的信息不對稱較強，面對面服務的信賴度相對較高，大部分非慢病藥品的需求是緊急的，目前的純線上藥店的物流技術很難低成本地做到在1小時內及時響應本地的緊急購藥需求，因此佈局便利的藥店是難以被醫藥電商取代的。我自己曾經做過一段時間的美團、餓了麼的騎手，接到關於藥品外賣的單子最多就是避孕藥、感冒藥之類。而慢性病患者對於藥品需求的時間迫切性顯然弱很多，而對服務的需求比較大，電商（+互聯網手段）和藥店應更多定義為互補而不是競爭。
111集團的創始人在一次媒體訪問中這樣描述自己的定位："醫藥電商本質上是一個互聯網工具，它有互聯網工具的特點，就是"節約成本，提高效率"。 111集團也不再定義自己是醫藥電商，而是醫藥健康生態圈裡的科技賦能者。"賦能"這個詞要站在產業鏈的角度進行考慮，才能看出其價值。賦能是依託於向產業鏈的基礎上，對某些環節或整個鏈條的合理優化，深度的賦能能促使產業鏈的良性發展。賦能是深度的價值重構，能讓交易雙方更便利、通順、節約。"可見其認為線上線下是一個互利共生的關係，而不是面對面的競爭。
②為什麼要做一個閉環的生態？
醫療生態的決策者包括醫院、診所和醫生；買單者包括醫保和商保。只有在這樣一個齊集了各方參與者的閉環中，醫藥電商才能充分地發展起來。111集團的定位是做行業的科技賦能者，為生態圈中的藥企、藥店、診所、醫生、患者及險企等持續賦能。B2C醫藥平臺"1藥網"、互聯網醫院"1診"、B2B醫藥平臺"1藥城"三大業務板塊，構建了一個線上線下一體化的醫藥新零售平臺，將藥企、患者、醫生、藥店和保險結合起來。在針對患者的服務上，最重要的是醫和藥的整合，"1診"可以為患者開具處方，再通過"1藥網"完成藥品配送到家；患者也可以提交在其他地方獲得的處方，經過"1診"的藥師審核後，獲得"1藥網"的配送服務。此外，是線上和線下的整合，患者可以選擇在線上問診、線上購藥，也可以去就近的線下藥店，出具在線上醫院得到的電子處方，刷醫保卡拿藥回家。
③怎麼看待平安好醫生和阿里健康的競爭
先看111集團，2010 年1藥網還在1號店旗下時，用戶數增長得就很快，但那時用戶很多是靠買流量、買關鍵詞得來的，都是消費型的，不是醫療型的，用戶粘性不強。所以111集團在認真分析行業數據後，決定主要抓住醫療性的客戶，通過做服務來實現自己的價值，比如今年三月份推出了針對慢病用戶的續方管理系統，這是對慢病管理體系的一次系統化升級，將提升用戶忠誠度和用藥依從性。
阿里健康是阿里旗下的互聯網健康平臺，擅長做數據，做流量，做的都是標準化的產品，比如保健品，流量越大越好，越透明越好管理，取得價格優勢，從企業文化和平臺屬性講，都不具備靜心做產品、做服務的基礎。
但是我比較看好平安好醫生的發展，傳統意義上PBM作為第三方機構，為支付方（包括公共醫療保險/商保/大公司等）減少藥品費用支出。主要方式包括：憑藉規模優勢和藥廠、藥店進行藥價談判（類似PBM 機構組織的集中採購，進行折扣和回扣談判）；制定內部醫保目錄（即對應保險計劃可報銷的藥品目錄）；對醫院處方進行審核；鼓勵使用仿製藥和性價比更高的原研藥等。平安好醫生背後是中國平安保險的保戶，鏈接了患者、保險機構和醫院、製藥廠，有高價值的精準客戶，也有去做這樣一個類似PBM服務實現盈利的基礎。
總體上講這三家企業走的路不一樣，沒有直面衝突，我覺得醫療行業並不是一個傳統的互聯網玩法，不是一個流量遊戲，買方、使用方、生產者和監管者是分離的，只有建立一個生態把四個主體包進來實現四位一體才能做好，而111集團就是這樣一個生態。
④科技賦能做了啥？
互聯網的好處是有數據和渠道，比如一個藥企在全國幾個省份已經有佈局了，現在和111集團合作，通過數據分析就可把企業原先佈局過的區域過濾掉，只對未開發區域進行推廣，和原有的銷售渠道不衝突，非常有利於藥企的整體銷售戰略推進。
在比如針對藥店來說，上線了智能採購系統，店主可以方便進行比價、倉庫管理，還可以利用附近地區的銷售大數據合理備貨增加流動性，採用機器學習的好處是一家小藥店也可以管理幾十萬的品類，實現了經營管理的賦能，提高了效率，降低成成本。據內部數據，用其自主開發的智能採購系統單店平均的採購量是增長233%，採購的廣度，就是SKU的種類增加了178%，復購增長107%，效果非常好。
在線下團隊的管理中使用一套叫做"鷹眼系統"的軟件，現實藥店的地理位置、訂購記錄、瀏覽記錄和合作進展，提高了內部的工作效率，更好的服務藥店，使用系統後單人服務的藥店數量增加了三倍。
四、111集團當前的現狀
如前所述，現在以為藥店供貨為突破口，實現了營業收入的連續高速增長。
截至今年9月30日，111集團前三個季度的營收同比已實現翻倍，累計達到26.04億元，淨收入同比增長112%，超過去年全年17.9億元的營收總額。
第三季度，111集團核心板塊B2B業務繼續保持高漲勢頭，服務藥店的規模進一步擴大到21萬家，同比增長61.5%，業務營收9.09億元，同比增長229.5%。
除了規模和營收增長外，三季度B2B業務的客戶粘性明顯增強，訂單數達到28萬單，環比增長45.1%，其中同店訂單量增長貢獻達24.6%。
全國有5個倉，華北是在天津，華東是崑山，華南在廣州，華西是重慶，武漢是華中，華中運營中心是今年新增設的，基本覆蓋300多個城市，23個省份24小時送達。
藥品是特別的商業，藥品的運營國家有很多規定，所有的倉都要有GSP認證，所有的線上線下作為批發也好，零售也好，比如說要成為線上的零售商，線下也要有實體，只能有實體醫院才能有互聯網醫院。增強整個的供應鏈的能力，實現去中心化，點對點服務。
大規模自主開發的智能化管理系統的應用，讓公司整體運營效率大幅提升，成本繼續下降。三季度，集團經營費用佔淨收入比重從去年同期的29.1%下降至14.9%。倉儲物流費用佔淨收入比重從去年同期的4.2%下降到本季度的2.8%。
科技賦能讓藥品流通更高效，減少了中間環節，降低了運營成本，大大增強了111集團盈利能力，加速的增長也讓公司的規模效益顯現。第三季度，111集團毛利額創歷史新高，同比增長204.3%，前三季度累計毛利額較去年同期增長51.2%。同時Non-GAAP（非公認會計准則）虧損進一步收窄，Non-GAAP虧損佔收入比同比下降1240BPS（基點），首次降低到個位百分數。
企業目前總的看還是在虧損中，做100塊營收虧9塊9，去年的同期是虧22.3，虧損越來越小，據111集團CFO陳陽介紹，什麼時候能實現盈虧平衡，這取決於我們的發展速度，快的話可能在近兩年內就會實現。企業的發展規模決定了主要的生意成本，費用上面去年同期做100塊的生意要花29多塊，今年做100塊的生意花14塊，明面希望再縮減一半，7-8塊的水平。推廣費用已經從15.5%降低到7.9%，管理費用和技術費用下降非常快，尤其是倉儲費用從4.2%到2.8%，供應鏈方面倉儲費用已經涵蓋自己的倉庫費用和第三方物流的費用。相比較國內的互聯網巨頭京東應該在9%左右，阿里健康應該在13%左右，供應鏈方面的效率非常高，是企業的的競爭優勢。
秦失其鹿，天下共逐之，現在互聯網健康領域發展的政策口子剛放開，正是跑馬圈地的時候，111集團在兩位創始人於剛、劉峻嶺的帶領下以供應鏈為支撐點，以B2B為突破口，去實現自己的醫療體系生態鏈建設，能走多遠，我們拭目以待！
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