導讀：
這幾年，大大小小的企業中都流行著一種名叫「狼性」的文化，所謂的「狼性文化」，指的是讓員工更有上進心，更積極的去拼效益、拼未來。本來，這是個好東西，可有的老闆藉機發揮，一邊給員工吃草，一邊卻要求員工成為一匹野性滿滿的狼，這不就是在耍流氓嗎？畢竟，人也是動物，沒有好處怎麼會義務反顧的為老闆賣命？
捨不得孩子，套不住狼
「空手套白狼」的好事，怎麼會有？你要員工賣命，總要給足福利待遇吧！
三流老闆只會嫉妒一流企業的產出，羨慕一流企業的執行力，要求自己的員工也要充滿狼性，可他們就是看不到人家在員工身上的投入！華為的高收入人盡皆知；京東花費一大筆費用，為員工蓋的宿舍，為投遞員繳納五險一金；德邦每月都會給員工家裡寄送福利補助，十年如一日...就連當年上海灘的杜月笙，不逛窯子，不去賭場，一收到賞金就全部分給手下。別人問他為何這樣做？杜月笙振振有詞的說到：「這賣命的行當，給多點錢我肯定不吃虧......」
有因才有果，「狼性」可不是空穴來風，而是實實在在用肉喂出來的。連黑社會都明白的理兒，堂堂管理企業的老闆，還會不明白？
有肉吃，才會有狼性
現實中，確實會有一些企業存在效益不好的困境，沒有很多的經費用於福利待遇。此時，老闆要學會「有福同享，有難同當」，就和杜月笙一樣，有難大夥一起解決，有好處也絕對少不了員工、兄弟。
之前有個同事新官上任，當時部門狀況很不理想，效益在企業內部墊底，經費也沒多少。作為主管的他，在週末請所有部門員工吃飯，配上好酒好肉。他在酒桌上說到：「按我們之前的效益，這頓飯我們是吃不上的，但從明天開始，我們每次聚會，都要吃好喝好！」
之後，他制定了一些列工作目標和激勵措施，喚起了員工的狼性，一舉把部門效益帶到企業內部的前列。所以，當你沒有肉時，也一定要讓員工相信可以吃上肉，而且更重要的是，你還要讓員工實實在在的吃上肉。
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
解決方案
月度薪酬激勵：KSF薪酬全績效模式
作為老闆要懂得和員工分錢，會分錢的老闆才能更好地激勵員工和留住員工。
想要讓員工獲得高收入留住員工的同時，但不增加企業的成本，最好的方法，就是讓員工的收入來自他創造的結果。當員工為自己幹，多勞多得，他自然不會輕易選擇離開。
我認為中小企業的制度管理沒有完善競爭力的薪酬分配機制，自然很難留住老員工和吸引人才進來。
我們在設計激勵性的薪酬模式的時候，可以採用更加靈活的短期全新的KSF模式、積分式管理和長期合夥人留人機制！
激勵KSF薪酬績效增值加薪模式
一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF模式的激勵性體現在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF與KPI的根本區別：
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，他怎選擇跳槽？
案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拼命幹趕不走？
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後，根據歷史數據，找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據歷史數據的來，老闆員工都認可。
對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業的業績做得更高的。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定加薪方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
銷售額每增加10000元，獎勵12元；
回款率每多0.05%，獎勵3元；
人創績效每增加1000元，獎勵4元；
客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
·····
員工加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！
對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！
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