導讀：11月17日，陳春花教授參加彼得·德魯克中國管理論壇，分享了她近七年的研究成果——如何面對數字技術對市場和行業變化的影響，並以此致敬德魯克。

我本人深受德魯克的影響，我在1994年決定走向管理研究的時候，《卓有成效的管理者》這本書給了我非常大的幫助，讓我瞭解管理者最重要的要求就是你要問你貢獻了什麼。

所以我就開始按照他的方式展開了我自己的研究之路。這條路就是從企業的實踐迴歸到理論，這一走就走了30多年。

在過去7年的研究當中，我發現有一個問題是企業一定要回答的，就是如何面對數字技術對整個市場和行業的影響。

01 數字化的本質到底是什麼？

研究數字化，我們一定要研究它的本質到底是什麼。

數字化本質最大的特點就是它的變化不再是變化本身，而是變化帶來的速度。

所以數字化時代最大的挑戰就是由時間的改變帶來的挑戰，時間不再是從過去、現在到未來，而是從地點到速度再到加速度。

我舉個例子，大概20多年前有一個很年輕的學生問我，陳老師，我現在規模是2億，你能不能當我的顧問？

我就跟他說不能。

他問我為什麼？

我說因為你還不夠大，然後他就愣住了。

我說如果你在2億或者20億或者30億的時候，管理學顧問給你的意見都是折騰你的成本，你不如安靜地做產品，安靜地做服務。你不太需要在管理層面上耗那麼大的精力，你認真面對顧客創造價值就好了。

他說那我什麼時候去找你。

我說你做到20億，你再來找我。

兩年前，他跑來了，說老師我現在20億了，我決定來找你當我的顧問了。

我說也不行。

他問我為什麼又不行了？

我說，今天可能不是談規模的時候，我們要談你的價值用什麼方式去做。如果我依然跟你討論管理的問題，其實我也會傷害你，因為我們今天的核心在於你怎麼去激活你的顧客，激活你的員工。

我們今天是從當下怎麼面對未來這個角度去想，這是數字化跟工業時代完全不一樣的地方。數字化時代，時間是當下。你把每一個當下做好，才能夠面向未來。

因為這個不一樣，數字化帶來了第四次工業革命。

前三次工業革命其實都在解決如何通過技術帶來效率，是讓技術幫助人獲得效率，所以我們常常稱之為「機器革命」。

可是到了第四次，它不只解決機器和工具的問題，它要解決人的問題，就有了「人機對話」，那麼這個問題就跟以前完全不一樣。

當你要了解「人機對話」這個概念的時候，我們就要理解這裡面改變的東西到底是什麼？這就是數字化對產業的影響。

今天各種企業，尤其是以數字底層技術做基礎的企業都在討論產業互聯網+，都在討論數字化對傳統產業之間的影響。

我用熊彼特的定義來說，創新可以簡單被定義為建立一種新的生產函數，建立這個新的生產函數，你就可以找到一種新的組合。

而數字化最大的變化是什麼？就是它可以滲透到整個產業鏈條的每一個環節，然後讓產業鏈條的每一個環節產生新的產業組合。這就意味著我們在很多地方要有一些根本性的理解。

我們今天討論數字經濟，說價值活動核心轉向以客戶為中心。德魯克給企業下定義的時候就是這個定義，只不過數字技術讓這個定義變得更加容易，效率更加高，因為新增10000名新顧客，只需要兩臺服務器。

數字化時代更大的一個變化，是消費者跟生產端之間的邊界融合。

當福特製出現的時候，我們發現大規模生產的確可以滿足消費，可以讓人人擁有一部汽車；豐田製出現的時候，從消費端完全可以實現生產的完成，不僅人人可以擁有車，還擁有便宜又好的車。

今天，我們要解決的問題已經不是消費如何滿足生產，而是消費和生產融合在一起，顧客既是消費者也是生產者。

所以我就對海爾有很高的期待，如果說福特製解決了生產如何滿足消費的問題，豐田制解決了消費如何滿足生產的問題，那也許海爾制會解決生產和消費如何完全融合的問題。這實際上就是協同變革，也就是為滿足需求，邊界在一直被突破，這種突破就會不斷誕生新的管理模式和製造模式。

我們更大的一個挑戰是人，我們今天叫做個體價值崛起。我在2015年寫《激活個體》一書就是回答這個問題。

在數字化時代，我們可以更深地理解德魯克說的知識工作者，理解德魯克說的管理為什麼必須是授權分權？管理為什麼必須是博雅的管理？為什麼需要激發人的善意？

今天我們要接受數字帶來的一個很大的挑戰，就是人本身已經對他的價值認知越來越明確，這種明確的價值使企業增長的焦慮的主要要素變為，怎麼理解市場的變化，怎麼理解技術的變化，怎麼理解人的變化。

02 我們該如何做？

我不斷地跟隨23家有數字特徵的企業，把它們在過去發展當中的實踐總結出來，我發現它們確實有一些根本性的改變和調整。

1.數字化時代的戰略不再是競爭，而是轉向共生

工業時代跟數字化時代最大的變化其實是底層邏輯變了。過去的底層邏輯是要滿足顧客的需求，那你的確就是要做比較優勢，然後你一定會有輸贏。但是數字化時代，要創造顧客價值以及創造需求。

今天很多產品，我們以前都不知道這些概念。比如我們並不知道手機可以作為終端，並不知道現在的學習可以在線，並不知道每一本書除了紙質版之外還有電子版，我們除了在書本，還可以在手機、kindle上去看。

在這樣的概念中，數字化時代最大的變化不是去做比較，也不是滿足需求，而創造價值跟創造需求。當你創造價值和創造需求的時候，你沒有對手，其實你要有合作伙伴，你要致力於顧客更大的價值空間，所以這個時候你應該有共生的邏輯。

戰略就是回答「想做什麼」「能做什麼」「可做什麼」這三個問題。在工業時代，「想做什麼」是初心，「能做什麼」是資源和能力，「可做什麼」是你在什麼行業具有什麼產業條件。

到數字化時代的時候，我們以顧客為出發點。「想做什麼」我們要給它賦予新的意義；「能做什麼」不取決於你有什麼資源和能力，而是取決於你跟誰連接；「可做什麼」可以考慮跨界去合作。

今天新的空間跟以往的確不一樣，領先企業不斷地朝成長和共生這個方向去努力。

小米只用九年進入世界500強，真正構建小米開放平臺概念的基礎是源於打造一個共生的平臺；我們看到騰訊進入市值全球前10，我最近陪它的時間比較多，其實我會發現它也在不斷地去做更廣泛的連接，而不僅僅是做一個業務。

2.打造一個共生的組織

打造共生組織很重要的是為顧客價值創造去做一個跨領域的價值網絡。如果可以，你就會得到一個共生型組織，但是這對企業自己是有要求的，你得有四重境界：

在打造共生組織的過程中，可以形成命運共同體，無論是跟員工、顧客，還是夥伴。數字技術對傳統零售衝擊最大，但是7-Eleven沒有受到太大的影響，原因是它自己本身形成的就是一個互聯的結構，也就是命運共同體的結構。

今天，也許我們在組織管理模式上真的要做改變，正如海爾去實踐的那樣，正如我們很多企業努力去做的那樣，把每個人的價值真正地釋放出來，我們就會看到勞動力這個生態系統其實是打開企業邊界的。

我前一陣和出租車出行企業的BD聊天，他就問我一個問題，滴滴上面的司機算不算我的員工？

我覺得這就是對未來用工的一個非常大的挑戰。他沒有勞動合約的關係，只有業務契約的關係。這種業務契約的關係算不算員工？這是一個我們需要關注的問題。

所以未來整個勞動力的生態系統是完全會跨越企業組織邊界的。

3.獲得協同效應

應對數字化帶來的改變和調整，你就要有能力去做一件事情，獲得協同效應。

協同的概念滲透到各個領域，比如說騰訊算不算是醫療的公司？我們很難說它是或者不是。因為當它把AI介入到醫生看片診斷的時候，醫生看片子的準確率更高，為顧客創造的價值更好。今天一定要做協同和共生的概念，是源於技術本身已經完全打通。

一家企業能夠在未來不斷地成長，跟它整個協同效應的最大化有非常大的關係。因此我也在今年推出《協同》這本書，以告訴各位我們最近在管理當中可能要關注的問題。

第一，我們一定要知道企業的邊界到底在哪。

在邊界的定義中，我選用的是科斯的定義，就是交易理論。企業之所以有一個「護城河」，就是因為人、資金、設備這些組合起來的效率比別人高，成本比別人低，就會有個企業邊界。

互聯網技術組合這些效率的時候，外部的效率可能更高，成本可能更低，所以我們對企業邊界的概念是希望你跟顧客在一起，顧客在哪裡，你就去哪裡。當你能夠做到這一點的時候，你就可以讓生產邊界和組織邊界能夠延伸。

海爾、海底撈關心一線員工是因為他們最貼近顧客，一線員工的邊界其實是組織的邊界。這就要求整個邊界要融合，而且能夠開放跨界程度。

第二，基於契約的信任。
怎麼建立信任，這是協同最難的一件事情。
我深受一本書的影響，就是福山寫的《信任: 社會美德與創造經濟繁榮》。他發現華人文化很難建立陌生人的信任，所以就很難建構大型的現代組織。沒有大型的現代組織，就不能支撐高效的經濟增長。

我自己不斷地研究發現，我們今天確實要有能力構建大型網絡，其中很重要的挑戰就是建立基於陌生人的信任。
我們不能建立基於契約的信任，是因為我們可能沒有認真去做。我們要有這些原則才可以做得到：

·持有各主體平等協作的理念

·技術穿透保障契約機制

·使各主體在感情和精神上緊密相連

·設計柔性系統的契約體系

·確保實現各主體的價值創造、價值評價與價值分配

第三，組織內的協同。
非常多企業都在嘗試這個部分，最大的挑戰是這四件事情：組織結構重構、責任與角色認知、個體適應性行為、新價值體系。特別是怎麼認識責任跟角色的關係。
我教組織管理這門課24年，我發現大家最關心的其實是崗位、權力、利益，其實並不是特別關心責任。
德魯克的脈絡中，其中一條主線就是圍繞責任展開他所有的理論觀點。我們如果要做協同，我們就是要把責任作為主線，你才能理解你的崗位、你的角色應該是什麼樣。

我曾經回到企業帶幾萬人轉型，其中很重要的就是要形成新的協同體系。

所以我在內部跟同事講，我們怎麼把幾萬人轉型過去？如果用結構去做，一定做不到，我一定要有一個責任和角色的認知。

我就給了一句話，「有人負責我配合，沒人負責我負責」。給了這句話之後，我們才把大家調過去。這就是對組織內協同的認識。

第四，組織外協同。
這裡很重要的是，你能不能幫助你的合作伙伴有價值擴展？如果不能，你跟別人去討論協同這件事情實際上是不成立的。你跟合作伙伴之間是互為主體，不是主客體關係，也就說你不能認為他們是你的供應商，你必須認為他們是你的夥伴。這種互為主體的概念才會產生共生，否則你就形成不了組織集群以及強鏈接。

第五，轉變為協同的價值取向。
這才能幫助我們真正地去做協同和共生，用中國傳統文化的方式來表述是誠、利、信、不爭。

第六，有效的協同管理行為。我從三個層面回答了這個問題。

華為為什麼做得到18萬人像一個人？我覺得它基本的管理層假設是很清楚的。比如，它的人力資源有兩個底層假設，第一個是人力資本大過財務資本；第二個是一定不讓雷鋒吃虧。不是用道德評價，而是用制度培養，這兩個最底層的假設使它的價值取向非常明晰，18萬人像一個人的協同就做到了。這是我們對管理層假設的要求。

協同管理者的特徵，是要做到行動導向、注重結果、願意聆聽、致力增長並懂得欣賞。

協同管理者要形成這樣一些行為，包括灰度管理、授權信任、激勵激活以及技術平臺。

德魯克的《卓有成效的管理者》這本書，給了我研究方法論、研究追求的價值，以及給我自己提出的挑戰。所以過去30年來我就一直這樣走，一直寫書，繼續努力。有人問我你為什麼寫那麼多書？我想了一下，我說德魯克寫了很多，我應該跟著繼續寫。

我希望用德魯克的這句話結束我今天的分享，「動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是依然用過去的邏輯做事」。我們如果致敬德魯克，最重要的就是我們要不斷地更新自己的知識，相信未來是在知識創造當中、為顧客創造價值當中獲取新的成長空間。

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