這位高管在員工大會上講得頭頭是道，聽眾也頻頻頷首，時不時爆發出熱烈的掌聲，講者於是愈發的躊躇滿志……
在一陣長時間的掌聲中走下臺來，在眾人崇拜的目光中回到自己的座位，在他落座的剎那，笑著偏過頭去，小聲問身邊的同事：“還過得去嗎？”再次得到一番肯定之後，“客氣，客氣”，看向講臺，謙虛得神采飛揚。
下午，面對自己的團隊彙報時，又是另一番景象：那位下屬還沒彙報多久，就被打斷：“業績達成的差距，是怎麼回事？怎麼做？”於是下屬調整了彙報順序，開始解釋。剛說了幾句話，又被打斷：“究竟知不知道原因？不知道就說不知道。”
對方徹底斷片，咕噥幾句，大意是不知道吧。於是一番長長的道理，苦口婆心，臨了：“懂了？”。必須懂啊。還要承諾拿出行動計劃，這算彙報嗎？這不是演講的延續嗎？
別以為這樣的老闆沒有業績，可能恰恰相反，業績可能很好。惟其如此，才尤其值得警惕。這些業績會更加印證他的管理哲學，有了業績的加持，這樣溝通習慣必將更加不可一世。
“其實我不是不想聽，只是他們說不出什麼。聽他們說，有時候簡直就是浪費時間。”有位管理者私下裡給出這樣的反饋。
“在公共場合，聆聽只是為了表達一種禮貌，耐著性子聽完，只是讓自己的表達的時機顯得更為合理。可是在團隊內部，就完全沒有必要了，放下所有的委婉，變得直截了當。”也有這麼深挖自己的，沒有問題。
也的確不排除這樣的管理者在內部也曾經認真聆聽下屬的彙報，只不過一次次印證了自己的判斷：不值得聆聽，反正聽不到什麼。
這時候，管理者轉而開始反問：“就你所說，如果我在明天的會議上一言不發，你能保證我聽得到有用的東西嗎？”意思是，如果他聽不到什麼，就該停止鼓吹聆聽這種陳詞濫調。
這個問題一下子把人逼到了牆角：你能保證，還是不能保證呢？要不，說一番讓人似懂非懂的道理草草收場？都不是選項。
真相是什麼？
真相是管理者無論在“明天”做出何種改變，早已形成的溝通習慣還在繼續起作用。這就是團隊溝通的既定“程式”。在這個程式裡，任何人都不要高估老闆的某個具體行為帶來的影響。所以，就算老闆在明天的會議上不說話，團隊也不會因此變得更加開放。但這並不影響聆聽的重要性。
聆聽重要，不等於聆聽就帶來什麼驚人的效果，也沒有人刻意去證明。尤其在業績很好，感覺也很好的時候？更何況，誰會說自己不在聆聽呢？
大家都是成人，沒有人會強加什麼概念給誰，怎麼做都是每個人的自主選擇。關鍵是，每個人都逐漸變得資深，每個人都可以問問自己：“我做事越來越容易，還是越來越不從容？團隊越來越跟不上自己，還是能和我心意相通，高度默契？我感覺越來越有力，還是越來越無奈？ ”感覺是騙不了人的。自己的感覺很重要，至於是否有道理，反而顯得無足輕重。
為什麼有時候人明明變得資深了，可偏偏感覺更加困難呢？原因很多，極有可能的原因是成長與成熟的矛盾。成長體現在表達，成熟體現在聆聽。
這個道理，誰不懂呢？不認真聆聽，我們就會自外於他人，自外於現實，自外於環境。當我們與周圍環境變得疏離，刻舟求劍的現象就會發生。這個現象的直接信號就是：我沒做成，但我沒錯。
有人提問說：我也試著聆聽了呀，可是能聽到什麼呢？有什麼用呢？那是因為，聆聽有四個層級，聽到的東西有多大用處，取決於你在哪個層級去聽。層級越高，聽到的也越多。
第一層聆聽，只是聽自己，這是最低的層級
在這個層級，自己心裡有的，就聽得見，自己心裡沒有的，就聽不見。這就是“充耳不聞”的絕佳詮釋。
如果不信，你去一個研討會的現場，你會發現每個人聽到的東西與其他人不同。
所謂仁者見仁智者見智。你有什麼，就聽到什麼；或者，你聽到什麼，你多半就有什麼。一個人能聽到什麼，也是一種更加直白的自我介紹。
如何破解這個層級的聆聽侷限呢？
事先提問：你想聽到什麼？這個問題並不像聽起來那麼簡單。你會發現很多人似乎沒有明確的目標。實際上每個人都有自己的目標，只不過隱藏極深而已，越是初級，越難發現自己的目標。帶著清晰的目標去聆聽，會聽到更多。
回應那位高管的“反擊”：“明天的會議上，你想聽見什麼？如果他想聽見的，今天都知道了，為什麼還要參加會議呢？”他會說，開會的主要目的是傳遞和強調關鍵信息。可是，你以為你想強調什麼，團隊不知道嗎？
第二層聆聽，只是聽對錯
在這個層級，你會發現每個人都有自己的標準。他對這個標準堅信不疑，只要不符合這個標準的，就是錯，符合的就對。認死理，得理不讓人，對事不對人，都是對這個階段的詮釋。
聆聽的時候，一手拿著“尺子”，一手拿著對方的“觀點”，反覆比對。一旦發現不吻合，要麼開炮，要麼開溜。
怎麼破解這個侷限呢？
這個階段的人，往往容易丟掉自己的目標。原則也好，標準也罷，緊緊地守護它們，並不是我們的真正目標，而是達到目標的路徑。既然是路徑，方法或者原則就不可能是唯一的。既然不是唯一，為什麼要固守？
多問一句就破解了：你想要什麼？
第三層聆聽，是聽對方
越過紛亂的信息，以及那些林林總總義正辭嚴的道理，開始聆聽對方的時候，我們的確開始接近聆聽的真相。人與人之間，比愛、恨更本質的，是懂或不懂。
所謂人心難測，說明一個人並不容易懂。每個人都有四個領域：
A. 一個是公開的，誰都可以知道的部分；
B. 一個是隱私的，只有少數人，甚至沒有人可以知道的部分，起碼自以為如此；
C. 一個是自己不知道，可是其他人卻看得很清楚的部分；
D. 最後一個是誰也不知道的部分。
我們能聽到什麼？公開的A，不聽也知道；盲點的C，儘管他自己不知道，你也輕易知道；隱私的B，你聽到也只能當沒聽到；反正，誰也聽不到潛力的D。
所以，對方的觀點就不要聽了，那只是人盡皆知的道理而已麼。倒是可以聽聽他是怎麼表達觀點的，以及隱在這些觀點後面的情緒和假設；要聽聽他語言背後的習慣，以及內心在意些什麼，最終是要知道對方的“程序”，也就是目標系統。如果我們能夠聽到對方的目標系統，我們總算是懂他了。
懂了他人之後會發生什麼？一個顯著特徵是共鳴。不能共鳴，都是在自說自話。
好吧，我知道這一段很拗口，因為一提到人，就會變得複雜。可是，如果你真的覺得這一段拗口，那麼很可能會印證一個假設：說不定，你還沒有聆聽的習慣。在平時的接觸中，有一個粗略的印象：人群中能聆聽對方的人，比例是很小的。
破解的辦法是什麼呢？
有一個不是方法的方法，即對別人產生好奇，或者，對別人感興趣。這些話，說了就像沒說一樣。做不到的還是做不到，畢竟絕大部分的人，仍然堅持對自己感興趣。
第四層聆聽，聽未來，這也是最高階的聆聽
有一句話是這麼說的，大意是：未來已經發生，只是尚未感知。照這樣理解，未來是可以觸摸的，未來是可以聽見的。這句話很玄，也其實很現實。承認這句話的真實，就等於承認我們都受深層規律的支配，接受這一點不難吧？
所謂聆聽未來，就等於是聆聽深層的規律。那麼深層規律被什麼“壓”著呢？是結構。
在進一步闡述結構之前，提個問題：在“結構”之上的那一層，又是什麼？是現象，就是我們常常看到熱鬧。結構位於現象（表）和深層規律（裡）之間。
弄清了結構，規律是可以被“刨”出來的。那麼，“結構”是什麼呢？結構就是“力量”的分佈；什麼構成“力量”呢？就是資源，比如市場潛力，人員分佈，業績分佈，資源分佈等等，以及這些分佈的動態變化，或者變化趨勢。這些不就是戰略要素嗎？
戰略預示未來，戰略也決定未來。聆聽未來，實際上是聆聽戰略，或者戰略的依據。
一個人，只要我們能夠知道他的注意力分佈，我們就知道他會出什麼樣的成果，或者成為什麼樣的人；一個企業，只要我們知道他們的資源分佈在哪兒，業績就會出現在哪兒；一個競爭對手，只要我們知道他們的資源如何分佈，如何調動，我們就知道從哪個角度，可以撬動市場的格局。
聆聽的機會
可惜，就算我們知道聆聽的重要，同時也知道如何聆聽，可也未必就有聆聽的機會，尤其當我們遇到“高手”的時候。
高手總是“逼迫”我們率先表達，而不會給我們聆聽的機會。經常發現，高手似乎總是比我們更忙碌，所以當我們會見高手的時候，對方總會禮貌地，或者強勢地問你：“什麼事？”我們被迫亮明來意，這樣哪有聆聽的機會啊？
如果仍然難以想象，不妨設想一下：你是候選人，在與面試官溝通的時候，會是怎麼個情形？作為候選人，你有聆聽的機會嗎？如果你能找到聆聽的機會，成功的可能性更大。
如何在這種情況下，得體地切換到聆聽模式？下一篇，我們再好好聊聊。
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