01 本質一：行事基於戰略而謙卑的英雄領袖
英雄領袖的本質是謙卑的經營品格。商界的風向的確變了。在那些充斥著暢想式的商業概念和商業模式，「想到哪就說到哪，說到了就是做到了」的年月，謙卑被認為是缺乏商業想象力和商業韜略的證據。然而在這個浮躁的年代充斥著太多的危機：日益成熟因而越來越挑剔的客戶，隨時可能出現勢頭猛烈的競爭者，技術創新週期進入平穩期。所有這一切意味著，浮財、「風吹下來的果實」越來越鮮見了。
人們越來越體會到格魯夫的那本流傳甚廣的書《只有偏執狂才能生存》（Only The Paranoid Survive）所要表述的意思：只有那些總以為自己的經營環境危機四伏並時刻關注各種「壞消息」的企業，才有可能免於滅亡。
商業世界以慘重的代價迴歸到基本面，也使商人們的心境迴歸到基本面，這種心境就是謙卑。我們希望中國成長企業的領導者更加真誠和務實，勇於承認錯誤，重視商業品質和責任感。
英雄領袖的另一本質是強調戰略的管理方式：基於戰略而不是戰術的行事準則。需要強調的是，隨著企業的迅速成長，企業領導者有義務確立整個組織執行各種戰略的行事準則，即如何執行。
傑克·韋爾奇對大企業病有生動的描述。他說，染上大企業病的企業，就像一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態臃腫、行為魯鈍，而且感受不到市場的溫度變化。
大企業常常被形容為恐龍，其強大和兇猛自不待言，但對外界的反應遲鈍，行動笨拙。關於恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種是：恐龍之所以滅絕，是因為其神經系統相當簡陋，大腦發出一個行走的指令，這個指令需要兩分半鐘才能傳達到它的足部，而足部的一個感覺反射到大腦也需要同樣的時間。對環境反應遲鈍，是大企業表現為常態的病態。
在企業不斷成長為「大企業」的過程中，英雄領袖們必須適應21世紀商業背景，令企業從戰略的角度制定戰術。
例如，利用充分的授權和嚴格的監管評估體系，讓組織變得更加敏捷靈活。不要因為鋼鐵、紡織、石油這樣一些傳統行業就輕易放棄。學會通過服務而不是產品獲得利潤，同VIP客戶建立長期的經濟聯繫，和企業的上下游結盟，學會妥協和寬容，確保這種聯盟能夠帶來新的競爭優勢。及時充電，每個月向員工推薦一本好書，讓培訓成為公司的例課，使整個組織裡不再僅有領導者一個大腦。告別同質化的價格競爭，當技術發展顯現平緩曲線時，嘗試用體驗經濟代替產品經濟，設計出真正不一樣的產品，等等。
02 本質二：適應變革和基於知識的管理
在討論企業變革的各種研究材料中，我們發現30年前躋身於《財富》100強的企業有1/3被淘汰出局。同樣是巨型企業，為什麼有的企業能夠長久不衰，有的企業卻困難重重？我們認為其中的一個重要原因是長久經營的企業創造適應變革的管理機制。
變革管理帶來新技術、新技能的同時也引發管理制度的變化。制度實際上是政策的產物（不同的政策會產生不同的制度），政策是政治的產物，政治又是利益的產物，所以說變革管理事實上也是如何管理利益的再分配。
馬基雅維利在《君主論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。因為多數當權者一般會擔心自己的利益受損，對於變革一開始就持否定態度；另一方面員工由於不清楚變革後自己是否獲得利益，也不會對變革給予十分的支持，這就導致變革管理很難被推動。
變革管理的難點和目標在於平衡好變革與發展和穩定的關係，對於企業首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以發展為目的：改進效率。
同時，重大變革不是以企業業績在短期內達到預期水平為終結的。只有當企業內員工及與外部相關的人員（如股東、投資者、社區）都充分地從思想上理解了此變革並在行為上給予支持時，變革的成果才可以長期維繫。創造變革的需求（即危機意識）非常重要。
基於未來的企業管理的另一重要因素是知識管理。知識比以往任何時候都更廉價、更迅速地傳播和繁衍，這就意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業自身的優勢很快就會喪失殆盡。
為了使競爭優勢持久，管理者還必須管理知識資源。企業的知識管理應當形成獲取知識和把知識應用融合於組織中的能力，知識管理不僅僅是純技術方面的知識，而且還包括技術與整個組織（如生產、財務、市場營銷等）的兼容能力。
從有效知識管理的角度來看，獲取知識和運用知識是相輔相成的。一旦公司獲得了知識和產品製造的技能，下一步便是要把它化為有形資產，對其進行開發，從而獲得基本產品。基本產品的開發是公司管理中最重要的活動之一。事實上，如果能在基本產品市場上佔據領先地位，就可以長期地對最終產品市場中的製造標準及其演變加以控制。
知識決策要由最高管理層這一級別做出，知識本身應視作戰略性變量而非生產性變量。知識管理的作用在此凸顯：它構成了一種綜合協調各方力量、捕捉重大機遇的新型戰略性方法，整個組織依靠這一方法得以創造知識一體化的格局，其有力之處在於，可以正確地應對技術開發過程中的不確定性，並能夠在有關機構、企業和個人之間合理地分配所有權和生產責任。
03 本質三：基於價值鏈的營銷方式
渠道、品牌與戰略營銷的本質是價值鏈，它使競爭是基於為客戶創造價值而不是一味地打擊對手。
科技快速發展的21世紀，令任何一個企業都不可能在所有方面都處於優勢。於是具有優勢互補關係的企業紛紛聯合起來，實施協同營銷戰略，合作開發新產品，共享人才和資源，共同提供服務。對企業來說，21世紀競爭將在一個企業群和另一個企業群之間展開，企業通過與經銷商以及最終用戶建立價值鏈從而形成一種戰略網絡，比拼的將不僅僅是營銷手段和品牌投入，渠道整合能力和成本壓縮將是尤其重要的因素。
在以供應商和顧客群共為聯盟的企業價值鏈上，企業還集聚政府、聯盟等協同力量；以企業自身與合作伙伴共同的市場發展戰略和所追求的客戶價值為戰略起點，合作必須基於一致的目標和共贏方式；在這張網絡的每個節點，都必須以全球化競爭的標準來衡量。
04 本質四：強調一致性的利益共同體
利益共同體的本質是一致性，使業務管理基於公司戰略和客戶價值，而不是各自為政。
我們以協同營銷為例研究基於「一致性」的利益共同體。協同營銷是說產品持有企業應該全方位尋求與自身品牌定位相一致的企業進行合作，分為水平協同營銷和垂直協同營銷。
水平協同營銷可以將兩個不同行業的企業各自的資源進行互補和交叉，形成兩種資源之間利益的最大化，但水平合作營銷的前提是雙方具有某種資源的共通性，例如客戶群體的互補性或重合性，市場目標和品牌主張的一致性等。在這個基礎上合作雙方可以置換各自的優勢資源給對方，最大化地保證各自的資源在這個系統之內發揮價值，一方面更好地滿足各自市場的需要，另一方面可以節省各自的營銷成本。
垂直協同營銷中，企業可以與上下游廠商進行縱向整合式的合作，使企業品牌在更大範圍得到延展。通過選擇與自身形象和品牌定位一致的上下游廠商，進行業務合作、合作廣告、聯合傳播等協同運作活動。在消費者的認知領域內建立一個強大的「品牌集合」，從而實現業務的共贏和品牌的延展。
垂直協同營銷的典範就是英特爾公司的「IntelInside」的推廣，那些採用其微處理器芯片的PC廠商根據知名的營銷計劃「IntelInside」獲得廣告補貼，但PC廠商必須在其廣告中突出「IntelInside」的標識和標準字體。英特爾與微軟之間構建的「wintel」聯盟則給競爭者設置了一道難以逾越的屏障，從而保證了各種優勢。
05 本質五：造就基於創新的企業文化
企業文化的本質是創新，這就使企業不斷引導創新，適應變革和鼓勵改進，而不是對個人的神化。
彼得·德魯克說：「行之有效的創新在一開始可能並不起眼。」而這不起眼的細節往往就會造就創新的靈感，從而能讓一件簡單的事物有了一次超常規的突破。德魯克認為，創新不是那種浮誇的東西，它要做的是某件具體的事，否則所謂的創新只能是一句空話。
企業文化若能激勵與支持創新活動，將能進一步增進創新產品或服務商業化的機會。企業高層管理者是企業文化的導入和影響因素，同樣，他們對創新的態度是促進企業創新力形成的主要因素。
為了在知識經濟條件下增強企業的創新能力，學習型組織的建立成為創新文化的關鍵因素。 我們在世界排名前 100家企業中看到，已有40%的企業以「學習型組織」為樣本，強調組織持續創新和改進，他們都選定了自己的一種「持續改進」的意識推廣模式，而這一種模式都與企業的戰略發展和文化一致。
在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要決定作用的是產品自身的文化含量。哈佛商學院通過對世界各國企業的長期分析研究得出結論：「一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因。」
06 本質六：基於創造顧客價值的核心競爭力
核心競爭力的本質是為產品或服務的消費群體創造價值，這就使競爭優勢是基於企業自身創造價值的能力而不僅是聯合外在資源。
企業可以思考一下自己的產品是不是和對手一樣？企業的產品夠漂亮嗎？21世紀的產品設計潮流不再是冷冰冰的金屬感，而是更加靚麗精緻和為顧客創造需求和價值的人性化；企業要掌握創造需求的能力，不要製造產品。我們在中國行業領先企業中看到了贏得國際設計大獎的產品，在價格戰的一片喧囂中，它們成功拿到了超額利潤。
一個名為「易用設計」的英國工業設計展讓製造企業的經營者們意識到了這樣的問題，「世界工廠」會不會變成「世界勞工」呢？與會的設計師格斯·達斯巴茨指出，從全球的經濟競爭中看，價格和質量已經不能成為核心競爭力，只有創造顧客價值的產品才是企業獲利之道，優良的工業設計又是其中的重要因素。
如果不注重提升工業設計能力，「製造中心」也將難以成就世界一流企業。儘管日本、韓國都是靠製造業起家，但其實近十年來，日本和韓國的產品成功很大程度上依靠歐洲的工業設計，兩國不少成功的產品交給歐洲設計公司設計。
07 本質七：善於體認趨勢的快速反應機制
快速反應機制的本質是對趨勢的認知能力，對經濟環境和市場趨勢的認知能力變得比任何時候都寶貴。
快速反應一方面是對經濟環境中的商業機會的預測，另一方面表現在企業在供應鏈上的反應速度。我們認為供應鏈的反應事實上以該供應鏈上的核心企業或者說強勢企業為中心，通過上下游資源的有效整合，實現以最低的成本給客戶帶來最優的高附加值服務。也就是說，企業不僅需要提供優質的產品，更需要擁有對產品整個供應流程的駕馭能力。
縮短產品生命週期的方式是企業可以首先考慮的方式。客戶需求的多樣化要求企業供應鏈在最短的時間內捕捉到消費者需求並在恰當的時間、恰當的地點滿足這種需求。
在瞬息萬變的市場中，長期的戰略預測已顯得力不從心，各種預測工具在全球化市場中、在即時變化的消費趨勢中頻頻失靈。預測需求後生產的方式正在向由需求拉動而生產的快速反應市場模式轉變，供應鏈中的敏捷製造和整體供應鏈的柔性決定了企業反應市場的速度。
從供應商的管理、原材料的採購、製造工藝的採用、分銷渠道的選擇、客戶關係的管理，以及這一流程中物品流和信息流整合，上下游企業間戰略伙伴關係的建立和利益的分配，每一環節的績效都將影響整體供應鏈的績效。只有在產品和過程兩方面同時佔優勢的企業才有可能實現快速反應機制。
08 本質八：開放而敏感地辨認航向
誰能保持對未來的敏感，誰能以開放的心靈面對新思維，誰就更有可能成為下一輪的贏家。
21世紀企業組織的成功依賴於瞭解和滿足未來，所以遠景必須指明未來的前景，敏感和開放地適應未來的變化。我們確信正確的戰略必定基於正確的遠景，只有具有預防性和遠瞻性的遠景才能引領企業設計有效的預防戰略。
從這個角度講，領導者首先必須具備對風險的敏感和判斷能力。企業內部管理因素受到未來大環境的影響，全球化的一項直接後果就是使全球化環境中的職業勞動者感受到更大的風險、焦慮和無序，領導者在制定激勵員工和組織成員的遠景過程中，有必要考慮一下如何讓遠景穩定軍心和激勵人心。
另一方面，外部風險來自於自然和傳統之中那些相對不變的因素，比如農業中的自然災害。在前現代、「前全球化」時期的社會中，這類風險很大程度上是週期性的，並且可以通過歷史經驗獲得預期。然而隨著世界向現代和全球化方向演進，人為風險開始出現。人為風險是沒有歷史先例的，因而難於預測。回顧歷史，這方面的例子包括全球溫室效應、1998年長期資本管理公司的倒臺引發東亞經濟體的崩潰、千年蟲，以及航空旅行的風險，它是「9·11」事件的直接後果之一。
全球知名會員制倉儲連鎖超市Costco在創立初期便確立了頗具洞察力的遠景使命，CEO西格爾說：「我的策略經常體現在：每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值——人們之所以選擇我們這個古怪的地方消費，是因為我們能夠給他們帶來價值。」
「誠實是最好的策略。」Costco以誠實為價值觀，與會員之間，建立起利益完全一致的契約。比如利潤這一環，Costco有兩條著名的硬性規定：一是所有商品的毛利率不超過14%，一旦超過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准（一般不會批准）；二是面對外部供應商，一旦發現商品在別的地方價格更低，則該商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
Costco用一種獨特的、不變的商業模式和企業文化，以及配套的運營策略、內部激勵機制，來保證最大化會員的利益，最大化會員的消費者剩餘。這種遠景使命指引了Costco的未來之路。（本文完）
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