1.1
業務現狀
公司經過多年的發展，為了適應互聯網大潮的快速變革，開始從傳統軟件服務型大型集團公司向互聯網企業轉型。同時為了順應新零售的熱潮，專門成立了互聯網產品部。旨在2年內，打通從供應鏈到用戶的全過程。
公司高層經過一段時間的規劃，定下的2年發展目標，規劃出了幾條產品線。O2O業務線，旨在針對C端用戶的快消品需求的配送到家業務。B2B業務線，旨在將打通供應鏈和小B（商家）的批發採購業務。B2C業務線，旨在建立高質量商品零售平臺，打出品牌形象。
公司的優勢在於，有完整的軟件研發、測試、運維、運營、推廣等各個環節的人員儲備；有資金沉澱，在多年的穩固經營發展下，有能力投入互聯網事業發展。
公司的劣勢在於，之前的公司組織是各個項目組各自獨立，有自己的產品、技術、運營人員。系統完全獨立，即使存在業務交集模塊，也完全重新建設，沒有複用的傳統。而且各系統之間沒有標準接口和統一的口徑，造成了數據孤島。
1.2
產品線梳理
經過分析，互聯網產品部門在未來將要落地的產品線如下：
根據公司現狀，要實現這些產品的落地，勢必會遇到兩個問題：1. 共同的業務模塊，2.數據的收集、分析和服務問題。
1.3
組織結構梳理
公司目前的組織是各業務線獨立，各有一套完整的人員組成，如下圖：
這種現狀，可見人員的調用不夠靈活，為了快速實現未來公司，勢必需要抽調並重組，滿足互聯網產品的快速發展的需求。
1.4
中臺建設目標
針對上述公司存在的現狀以及實現公司的發展目標，公司制定了中臺建設目標：
1.滿足公司的2年建成3條業務線的的目標。
2.建立業務中臺+數據中臺的的雙中臺戰略，提高業務的複用性和做好數據的收集和應用。
3.抽調並重組人員，成立新的組織結構，目的是提取公共資源，減少人力資源浪費，快速響應公司戰略發展。
初步形成的的系統架構：
02
產品梳理
2.1
業務梳理
有了中臺建設目標和初步的中臺架構，需要從各產品線中梳理出核心的業務邏輯，整理出功能模塊，並確定各個功能模塊最終是否用於中臺化。
- O2O業務線：滿足C端用戶在附近3公里的範圍的生活快消品快速購買和配送服務。用戶通過C端入口下單後，附近3公里的門店店主，可以通過商家端APP或者門店的雲POS系統查看訂單，配貨完成後，平臺將訂單發動給門店配送員，配送員通過配送端接單後，根據地址配送上門。
- B2C業務線：滿足C端用戶對有品質保證的生活日用百貨商品的購買需求。用戶通過C端入口在平臺下單後，平臺自動分單給附近的分倉，分倉配貨完成後，安排配送員上門送貨。
- B2B業務線：滿足小B（商家）的批發採購需求。商家通過平臺批發採購商品，平臺派單給各地區的分倉配貨，分倉的物流運輸人員通過配送端將商品送貨上門。
2.2
業務中臺梳理
3條業務的對比，見下圖，可以發現，流程總體環節基本一致，差別在於個別環節的處理角色和工作量不同。例如O2O業務，公司只是搭建一個溝通的橋樑，實際的服務還是落地在商家，因此商品的庫存管理、打包、售後等都是商家自己處理。但是B2B和B2C是以公司的作為主體，主打品牌戰略，對外有一致的服務體系，整個流程的售前、售中、售後都是平臺控制。
將流程細化，幾條業務線的核心業務邏輯都是：消費者下單-->平臺接單 / 門店接單-->打包-->配送員配送-->消費者收貨-->消費者售後-->客服跟進-->售後流程，其中這幾的業務模塊，提取共性部分，不外乎下圖中的流程：
因此可以提取，用於中臺話的共性業務模塊是：
- 訂單中心：訂單的整個環節，包括不同環節的訂單（正常訂單、配送單、退款單等），不同產品只需要區別的訂單的來源渠道，就可以在中臺進行統一管理；
- 商品中心：商品的上下架、商品的基本信息維護等操作功能相同，只是維護的角色不同，進行中臺化後，可裡利用權限進行輔助；
- 營銷中心：不同渠道的活動配置、優惠券的配置，和商品中心類似，操作功能基本類似，只是不同的產品可能需要的活動形式不同，可以權限進行輔助，給不同的產品分配不同的活動配置入口；
- 會員中心：全平臺打通的會員體系，唯一ID，這是整個公司圍繞的核心，也是建立統一品牌形象的關鍵；
- 物流中心：物流配送任務的同一管理和調派；
- 支付中心： 訂單的支付、售後的退款的同一出入口，中臺化後，安全性更有保障，支付方式、退款方等的調整也更容易統一協調；
- 客服中心：統一的客服平臺，給不同產品提供不同的客服功能即可，有產品端只需要在線交流，有得需要在線處理售後；
補充：
*搜索中心：搜索策略、智能商品推薦；
*評價中心：評價的管理、審核；
小結：
業務中臺重在圍繞公司的運營戰略，提供重用服務，同時將多維度的詳細業務數據傳遞給數據中臺。
2.3
數據中臺梳理
數據中臺通過全面的數據採集、管理、分析以及再應用，進行數據全生命週期的整體規劃。
下圖是一張常見數據中臺職能（結合電商部分）：
04組織臺化——中臺治理和運營方案
中臺方案建設是個長久的過程，過程中需要各部門的持續配合，不斷優化方案，為了能夠順利實現的中臺的順利建設落地，需要涉及到公司相關部門的配合以及組織架構的調整，這樣才可以充分的利用資源，實現高效投入，高量產出的良好結果。因此為了新部門的成立，將從各部門抽調人員，建立新的業務研發體系，形成組織中臺化，結構示意如下圖：
05
對未來發展的優勢
雙中臺化，不僅是從產品、業務、技術角度，更是從公司組織角度，同時考慮，同時建設。
通過不斷的中臺化建設，未來的新業務線，可以投入極少的資源代價的前提下，快速實現系統建立，已經相關組織人員的配合，迅速投入市場進行運營、試錯。中臺化是一個不斷進行，收益逐漸成效並且不斷放大的過程，值得全公司的傾力投入、合作。
最後，本片文章從總體角度淺談了中臺的建設過程，後續會針對不同角度，從細節詳細分享中臺建設的內容。
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