宅經濟空前活躍
縱觀人類發展的趨勢，我們會越來越多的參與到虛擬世界裡，而肉身越來越少的參與到物理世界的互動中。就像電影《頭號玩家》，人們只要戴上VR設備就可以進入到一個虛擬遊戲宇宙，這個與現實形成強烈反差的虛擬世界，恰恰是人們救贖的希望。
過去成長的大部分互聯網公司，基本都是圍繞著這個大主題在做服務。騰訊、字節跳動、百度、快手等提供了線上的各種媒介和娛樂形式，阿里、京東、拼多多提供了足不出戶的購物服務，美團提供了足不出戶的生活服務等等。
防範疫情讓我們不得不被動待在家裡，但聊以慰藉的是我們有各種各樣的線上娛樂、資訊、購物的方式，對這些公司而言，就像天上突然掉下來十幾天，讓產品和用戶可以有更多接觸的機會。
“後 線 上 化”
過去20年互聯網行業的發展史就是逐漸線上化的過程。前期互聯網的流量多是依靠人性的弱點，讓人沉迷的遊戲、短視頻、直播，讓人八卦的微博，讓人更懶的外賣……因為現實裡我們太壓抑，需要虛擬的互聯網環境幫我們釋放，所以這種“順人性“的活動，有一個天然的推動力。
但正因如此，許多線下的活動，本身可能是很大的產業，但缺乏這種外部推力，線上化的過程就一直非常緩慢。比如線上辦公、線上教育、甚至連線上生鮮也比外賣的發展差了一大截，因為相比外賣的省事兒，線上買菜之後還得做飯，仍然是太麻煩了。
不僅如此，我們還經常把這種線上化不足的領域，人為的歸因說是體驗太差了、結構性成本太高了，但這些問題很快就不再是問題。
技術在不斷向前，模式在不斷演進，如果我們真的對新技術、新模式有信仰，哪怕站在今天，我們不知道具體的解決方案，但我們一定可以期待，在未來的某一天，這些表面的問題不僅能被攻克，還很有可能會出現更有競爭力的解決方案。在線教育的模式一定有更好的體驗，在線辦公也一定有線下不具備的優勢。
放在一個自然的環境中，這些新技術、新解決方案可能需要很久的孕育，又經歷很長的試錯才能夠慢慢摸索出來。但在疫情下，相當於給了這些“後線上化”行業一個巨大推動力。
以前在線教育面臨的最大瓶頸是獲客成本過高，但現在，憋在家裡的小朋友和家長無奈之下只能去嘗試，獲客成本大幅降低。以前在線生鮮的最大問題是達不到規模經濟，單位收益算不過來賬，但現在整天處在超負荷爆單狀態，產能、倉庫完全被利用，單位經濟大幅改善。
長期習慣的改變
經此一役，居民的長期習慣會在方方面面發生深遠的變化，例如對衛生有更多的要求。
除了供不應求的口罩之外，溼紙巾、洗手液、消毒液等需求都大增，甚至，家庭的消毒櫃、除蟎機、淨水器、醫藥箱的需求，對食品健康的要求，對提高自身免疫力的需求，健康險和人身險的需求等，都會被激發。
我們正處在人均GDP剛剛邁過1萬美元，居民消費升級的早期階段，很多領域本身都是一個低滲透率、有待耕耘的方向。外力的推動可以幫助這些方向冷啟動，而消費升級是存在剛性的，一旦你享受到了更好的服務，往往是不願回到過去更簡陋的生活的。
結 構 性 調 整
疫情對某些行業的影響是一個複雜的過程，無法簡單的說就是遭遇打擊了，甚至即使全行業總體受到影響，局部可能反而會因此而有一些機會。
廣告行業就是個很好的例子。從全局來看，控制疫情導致經濟放緩，整個廣告行業都會受影響，但也會因為不同的客戶類型，受影響程度不同。簡單來看分為三類：
第一，業務受到疫情影響，進行戰略性收縮，減少廣告投放。如旅遊行業和一些線下場景，這時候不管再怎麼做廣告都不會招徠客戶，反而不如趁機削減開支。
第二，業務相對比較穩定，廣告主情緒穩定、投放穩定，預計消費者也會相對穩定。比如電商、金融等行業。
第三，在非常時期需求增加，或者可以藉助非常時期對用戶進行教育的行業。比如疫情激發起人們對醫療類產品的需求，比如減少外出帶來用戶在線停留時間延長，在線娛樂的產品就會趁機加大曝光力度，再比如經歷了磨難，人們網上問診、購買保險的動機會增強，相關公司也可能為抓住這個天然教育消費者的機會來增加投放。
在系統性風險的衝擊下，大概率全行業都會有難熬的日子，但畢竟其中還有結構性差異。如果能提前對行業接下來的結構變化做出預判，在哪些方向上可以投入更多的資源，在哪些方向上就果斷的戰略放棄，也許可以把損失降低一些。
熬過最艱苦時刻
等待報復性反彈
過去10年正是我國商業地產發展的黃金期，許多線下知名的零售、餐飲企業，都是依託於商場發展的巨大紅利，所以受到影響也首當其衝。平日裡稀鬆平常餐飲、購物和旅遊等活動，一下子變成了記憶裡的樣子，相關的行業和公司也遭遇到巨大的挑戰。
更嚴峻的是，即使疫情得到了控制，人們的心理陰影並不會一下子消失，也就意味著這些線下場景更長的恢復時間。
除了餐飲公司還能發力一些外賣渠道，其他線下場景，我認為暫時是沒有更好的“開源”辦法了，不過在“節流”方面，我們依然看到了一些積極的可能性。
因為疫情，線上生鮮、外賣等行業都處在一個滿負荷運載的狀態，勞動力嚴重不足，而線下場景目前又勞動力嚴重富餘。我們欣喜的看到，盒馬鮮生、叮咚買菜都已經向線下場景的企業發出邀請，希望借調他們富餘的人手，這也算是市場在自發的調節力量。
對於廣大依賴線下場景的公司，只能做最壞的打算，去“熬”過這最艱難的時刻了。只要在這個階段不倒下，居民壓抑已久的消費需求會在下一個階段集中爆發，甚至是國家也會出臺一些激勵的政策，到時候就是看誰還有能力承接住這一果實了。
額 外 的 思 考
在這次疫情裡，我看到西貝、華住都出來講了自己所面臨的真實困境，如果連這些優秀的公司都如此，那廣大中小企業的壓力可想而知。
疫情像一個極端的壓力測試，它可能把未來3年甚至5年裡，要長期面對的一些問題，集中的在當前的節點爆發出來。從某種意義上來說，也不全是壞事。
我們可以試著判斷一下，所在的行業未來到底是一個什麼格局。
如果是充分競爭型的，有很多玩家，無論規模大小，只要有自己獨特的競爭力就能生存。
而有些行業，是天然有寡頭的趨向的，但卻在行業發展初期需求釋放太快，導致供不應求，看起來各路英雄都有機會，實際上一旦行業的增速趨緩，格局立馬會發生變化，行業的集中度會不以中小玩家的努力為轉移。
我感受最深的就是快遞行業，中國的快遞行業早就是全球第一，甚至前些年都是每年50%的增長，誕生了三通一達、順豐等玩家，卻也有數量眾多的小公司，日子也相當滋潤，因為行業釋放的新增需求太多了。然而從2017年開始，行業的增速開始下降到30%、20%，中小玩家的日子一下子難過了，但巨頭卻依然取得了高於行業的增速，因為拿到了小玩家丟失的份額。
作為中小玩家，如果是在前者的市場裡，就可以奔著打造獨特壁壘的目標，去完善充實自己的能力，找自己的“生態位”；但如果是在後者的市場結構中，也許疫情的極端測試正是一個提醒，在一個向下的電梯上往上跑是件很悲催的事情。
反過來，中國經濟高速成長的這些年，我們可能對市場裡類似寡頭壟斷的力量沒有切身的體會，觀察很多美國的公司，很多行業裡有限的三兩個玩家，長期能取得穩定的增長，而時間一長，複利的作用非常可怕。
所以，能找到寡頭行業裡有競爭力的公司，也應該格外珍惜。
最後，不論身在哪個行業、哪個企業，希望我們每個人都安心做好自己應該做的事，讓這場疫情早日過去，順利迎來春天。
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