文 | 王小胖
這個冬天，零售人和餐飲人們格外的冷。
星巴克臨時關閉中國半數以上門店，蘋果宣佈臨時關閉中國大陸專賣店，海底撈暫停全部門店經營長達 20 天，最近才開始有部分門店恢復營業…如何熬過疫情，成為擺在千萬企業面前的關鍵課題。
不能開門營業的情況下，又該如何搓熱身體，保持體溫？
辦法似乎總是比困難要多。我們看到，太平鳥、安踏等服裝企業，利用微信開展全員導購；生鮮電商靠著社群營銷在拓展業務；餐飲商戶把重心挪到外賣上，甚至有些直接出售切好的淨菜還有半成品菜…
疫情製造的壓力，讓許多中國零售企業暴露並放大的平日裡的弱點——抵禦風險能力差，經營的數字化程度也很低。但一腳急剎車也並非全然壞事，一直盯著眼前路的人們有時間看看窗外，發現不遠處已經通車的快速路。
01
西貝一聲疾呼讓人們意外地發現，疫情之下，原來即便是行業裡數一數二的連鎖企業，如果掐斷收入來源，撐過三個月都成為了不可能的任務。
本來這兩年，經營難就已經成為餐飲從業者的共識，儘管餐飲產業在 2019 年邁過了 4 萬億門檻，但行業競爭也尤為激烈，相關行業數據顯示，每年倒閉的餐飲門店數量相當於新開餐廳數量的 90%，倒閉門店的平均壽命只有 508 天，連一年半都不到。
高人力成本、高房租成本、高食材成本，「三座大山」壓得餐飲人喘不過氣，而在疫情的衝擊下，收入一側則直接跌入冰點。中國烹飪協會在 2 月 12 日發佈的數據顯示，疫情期間，78% 的餐飲企業零營收，9% 的企業營收損失在 9 成以上，7% 的企業營收損失在 7 成到 9 成之間。
餐飲本就屬於現金流行業，因為疫情原因不能營業，但人工成本和房租成本等經營費用仍然需要支出，如果只進不出，再沒有外部供血，很快就會面臨經營危機。
同樣受到巨大沖擊的還有服裝行業。
銷售端，線下商場暫停營業，老百姓也不出家門，門店銷售處於完全停滯狀態，並且已經錯過了春節檔的傳統銷售旺季；生產端，服裝鞋履工廠多屬於勞動密集型，疫情防控壓力很大，目前復工受阻，產能恢復仍然需要時日，河南服裝行業協會一項調查數據顯示，近 80% 的企業因人員不足無法開工，少部分已開工企業則因人員不足，產能利用率不足 60%。而且當下的停工所影響的是未來夏秋兩季的服裝供應，這將使得服裝業受影響週期被拉長。
產業本身特點來看，服裝生意對於供應鏈流轉要求高，目前大範圍的交通管制也使得貨物流通受到影響，另一方面，服裝銷售具有應季特點，庫存積壓也會對企業的現金流管理形成壓力。
服裝行業以外，其他可選零售消費品類，如化妝品、珠寶首飾等行業，也都因為疫情原因強行打斷了原有的經營通路。即便是需求端旺盛的商超零售，也因為貨品和人員流動受管制的影響，面臨著供給不穩定、用工緊張等難題。但相較而言已經算是「幸福的煩惱」。
單向街書店也發出求救，他們稱，截止到 2 月 24 日，在疫情蔓延的一個月裡，僅剩的 4 家實體書店只有北京朝陽大悅城店開始營業，北京東風店、杭州樂堤港店和秦皇島阿那亞店全部閉店，北京愛琴海店已於去年年底停業。而大悅城的整體客流量每天只有平時的十分之一，書店平均每天只能賣出 15 本書，其中一半還是愛書如命的同事自己買走的。預計書店 2 月份收入較往年直線下滑 80% 之多，對這個本來就利潤微薄的行業來說，這意味著什麼，不言而喻。
閉店中的單向街書店
據商業諮詢機構科爾尼估算，2020 年一季度，疫情將會為餐飲及零售行業帶來至少 1.5 萬億元人民幣的損失，如果持續時間較長，至三月底經濟運作仍未基本恢復的話，則損失有可能高達 3.1 萬億元。
宏觀上的困難或許是暫時的，但被擊倒的一個個具體的企業，如果沒有外力介入，他們或許就再也站不起來了。
02
寒冬中，自救行動正在迅速展開。
李麗是太平鳥女裝寧波區的店長，因為疫情的原因，太平鳥的門店暫停營業，但員工們沒有在家原地待命，而是改在線上與消費者溝通，積極開展業務。
「會定時問候客戶、進行新品介紹、穿搭推薦、折扣貨品的發佈、直播活動的預告等等」，李麗說，因為疫情的原因，客戶們也都是在家休息，這給線上營銷創造了比較多的溝通機會和時間。最近這段時間，李麗個人每天能夠做成 8 單左右，而在成交的訂單之中，八成來自熟客，兩成是新客。一位太平鳥的負責人表示，目前太平鳥女裝在線上的私域流量規模能夠達到 100 萬人左右。
實際上，疫情期間，太平鳥整個品牌矩陣都在「迎風逆行」，通過搭建線上營銷團隊，推出微信線上會員專場、社群營銷裂變、小程序分銷、不同區域輪流直播等形式，半數暫停營業的門店仍在銷售，日均零售額超過 800 萬元人民幣。
同樣藉助導購線上化，對存量用戶進行深度運營的還有運動品牌安踏。
疫情發生後，安踏開啟了「全員導購」的新銷售模式，許多員工戲稱自己是「店小二」，平時本職工作並不屬於銷售條線的員工也都在發佈產品信息。「目前喚醒忠實消費者的需求，是解決當下難題最有效的手段」，一位安踏區域店長這樣表示。
在此之前，安踏就利用企業微信與微信的互通能力，實現了購買行為線上化的閉環，即導購添加消費者、在客戶朋友圈中進行商品信息曝光、最後打通小程序商城用戶付費。
該安踏店長店長表示，在疫情期間的成交訂單之中，60% 是老客戶，剩下的 40% 也是老客戶推薦而來的新消費者。安踏集團的平臺數據顯示，截至 2 月 10 日，安踏官網銷售額、諮詢量已經超過了去年同期，日銷售額突破千萬，並且仍然在持續上升。
身處「餐飲重災區」的西貝，也在通過線上開展業務，積極造血。
西貝全國擁有超過 360 家門店，線下年客流量超過 6000 萬人次，此前有 100 多家門店開通了外賣業務，而在疫情到來之後，短短時間內西貝將開設外賣業務的門店數量提升了一倍。每天外賣業務能夠產生 200 多萬的營業額，保持了組織活力。
開展外賣業務的同時，西貝還通過企業微信與客戶進行更深入的交流聯繫，據瞭解，西貝全國的門店服務經理在 1 月份添加了 30000 多名客戶，現在全國每天 200 多家門店的客戶經理能夠連接超過 9 萬名客戶，並提供線上的送餐和食材訂購服務，疫情期間，西貝的線上營收佔到總營收的 80% 以上。
面對供應與交付壓力的生鮮零售企業，也都在藉助數字化能力化解眼前難題。以「錢大媽」為例，錢大媽在疫情期間加強了精選商城小程序的運營，次日達業務緊急補充了近 50 個生鮮 SKU，以保障消費者需求，到家業務成交增長了 5 倍，訂單量增長了 3 倍。
行業整體來看，微信小程序官方數據顯示，2020 年除夕到初七，小程序生鮮果蔬業態交易筆數增長了 149%，社區電商業態交易筆數增長了 322%。
疫情之下，全行業迎來一次不期而至的壓力測試，能夠在平日經營中就修建多條業務通路的企業，在面對需求洪峰時也往往能夠更加從容。
而這些跡象，或許暗藏著中國產業結構升級的關鍵啟示。
03
我們不妨先將視角投向大洋彼岸。
美國有一家科技企業，已經連續 15 年採用純遠程辦公的方式開展工作，目前連一間固定辦公室也沒有。這家企業就是開發了 WordPress 與 Tumblr 等產品的 Automattic，估值達到 30 億美元。
Automattic公司遠程辦公團隊
極客公園近期對這家公司進行了分析報道，其中有幾點給我留下了很深的印象。
Automattic 的一位前員工 Scott Berkun，將自己在該公司的工作經歷寫成了一本書，名字叫《The Year Without Pants（那些不用穿外褲的日子）》。
Scott 在書中提到，「目前大部分公司的管理模式，來自於上世紀由大型財閥主導創立的商學院，這套管理體系主要服務於製造業、銀行業等傳統行業，其主要特點是以職業經理人為中心，這些行業所涉及的工作也大多是重複性的勞動。」
而到了互聯網時代，這種科層制的管理體系正在扼殺具有創造力的員工，他認為，數字化的企業並不應該沿襲和製造業相同的管理模式以及辦公方式，但上一時代的管理體制有著巨大慣性，因此許多公司一直沿用，卻並沒有意識到它所造成的問題。
儘管像 Automattic 這樣完全遠程化的企業屬於比較極端的案例，但背後的道理是普遍適用的。
說到底，遠程辦公只是現象層面的描述，更根本的意義上，它代表著組織扁平，去上下級，鼓勵員工發揮創新，以及組織內部信息的足夠透明，需要在工具、制度、組織及文化上都進行完整的適配與改造。
此次疫情過後，相信很多組織都會發現一個道理：當 5G 和騰訊會議這樣的工具，讓無延時高畫質的視頻會議成為可能的時候，辦公地點就變得不那麼重要，考量辦公的唯一要素就變成了高度的組織自律和個人高度的自主性。
因為疫情的原因，原有的業務流程被中斷，當然是件壞事，但是換個角度想，其實也阻斷了企業的「慣性」。而在「不得不」尋找新通路的過程中，一些影響深遠的革新也由此埋下了種子。
比如說，服裝企業的導購線上化，在疫情之中創造了不少增量。它看起來是引入了企業微信等新的工具，改變了前臺銷售的作業方式。但如果是管理文化先進的服裝企業，很可能就把員工變成了一個「事業合夥人」，驅動他們管理著龐大的社群，樂此不疲地對外推介自家服裝，從坐商變成了行商，從被動等客上門，到主動維繫關係。
但更進一步看，它所代表的是整個社會的數字化基礎設施，已經能夠支持這種購買行為的完整閉環，包括前期溝通、直播轉化、線上支付以及物流配送等等。
這使得每一個銷售人員，都能夠在方寸之間的聊天窗口，調動規模龐大的組織資源。進而，這種始於工具的改變，會倒逼企業在組織架構、管理方式上革新進化，最近今年在企業圈流傳的所謂「賦能而非管理」，就是這個道理。
上文提到的太平鳥，在疫情後就迅速在組織架構上進行了改善，新成立了四支團隊——「吸粉組」、「種草組」、「拔草組」、「助威組」，「四個團隊是總部的團隊，全部服務於我們的搭配師，就是全部服務於我們的導購」，一位太平鳥總部的管理者表示，「為員工服務，給員工方法、技巧和策略。」
實質上，這也是一種「中臺化」戰略的體現。後端部門把自己變身「工具包」去支持前端，而不再是過去的條塊分割、部門牆高聳的現狀。
層層彙報的科層管理模式，很可能在這次大考中，被敏捷組織和扁平化管理以及中臺戰略所取代，成為「工具倒逼管理模式」的勝利，不僅是服裝行業，相信在每一個行業，其前端的微小單元的生產力，也會得到巨大釋放。
不論是智慧零售，還是產業互聯網，這些理念的精髓，其實遠遠不止是使用互聯網工具、讓數據自由流轉，而從根本上是管理、組織層面的真正革新。這是疫情之下，一些企業能夠在危機中開展自救的真義所在，也是中國產業結構升級轉型的密碼。
04
商業社會穩定運轉的核心要素，無外乎物流、資金流、信息流，而隨著科技的不斷進步，它們都能夠被數字化所加持，成為數字的洪流。
即便因為突發事件影響，肉身流動被暫時中斷，商業活動仍然可以在比特世界繼續進行，可以看到，節後的復工，老師的教學可以在網上推進，停課不停學；企業開會、遠程辦公，也有像騰訊會議等線上工具提供支持，零售行業的商家自救，也紛紛將小程序商城、企業微信的互聯互通等線上能力作為最值得憑靠的手段。
數字化的進程是長期任務，疫情之中，「數據跑得比人快」會得到數倍於平日的體現，用戶的在線需求得到強化，這將會加速零售、以及更多產業的數字化進程，進而撬動企業在組織管理上升級轉型。
就我們瞭解到的一些變化而言，比如說，管理部門對農牧水產正在提出更嚴格的衛生要求，而一些水產養殖基地正在摸索用集裝箱養魚，並智能監測調節水質狀況，水不會受到汙染，魚也能一直處在高效成長的環境參數下，魚群密度比在池塘裡可以做到更高，這意味著同等面積可以養更多的魚，這無疑於是一次內燃機相比馬匹的巨大革新。
相信不止是水產行業，產業互聯網新模式下的數字化、自動化、無人化契機，未來將帶來整套產業鏈的重塑。
還比如新近發生單向街求助事件，最終他們的解決方案是通過眾籌收款後，再給大家發放實體卡片用於來日兌換權益，這也依然是效率不夠高的一種變現，在萬物皆可掃碼的今天，實體卡片本身也是可以被節省掉的成本項之一，而背後郵寄所需的人力和快遞費用，自然也能被順便節約下來。更不用說，實體卡片本身的不實名、非數據化屬性，讓單向街難以洞察他們的顧客偏好訴求，讓他們損失了很多精準營銷的想象空間。而結構化的數據，對於反向推動單向街優化選書選品，實際上也是不可或缺的工具。
相信數字化理念一旦貫穿公司的經營當中，會有更多的成本項被發現被剔除，也會有更多數據反哺後的好產品被推出，企業的抗風險能力顯然能夠得到大大提高。
不止商業，疫情之下，醫院需要排著長隊通宵掛號、社區統計要挨家挨戶上門填表、出入小區靠著紙質卡片的出入證明…這些在危機中暴露出的現象，其實都能夠、也都應該被數字化的方式妥善解決。這也意味著，當「數字廣東」真正成為「數字中國」，工具賦予的公共管理效率，也將獲得幾倍的提升。
互聯網技術的發展，在短期，對沖了疫情對生產生活所造成的影響，讓負面作用降到了最低。儘管中小企業的每一次危機，都險象環生，但我們不能白白浪費一次危機，除了反思，更應該大力革新。
我們也有理由相信，從更長期看，在疫情過後，數字化的新通路將得到更多企業青睞，擁抱產業互聯網也將成為一次更廣泛的行業共識。這將形成一股更為波瀾壯闊的數字大潮，推動著中國的經濟轉型。
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