前不久,有一老板告诉我说,他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的,目前遇到的状况是店长稳定(店员不稳定),但店长的激情、状态不好,他们总是期望收入更高,做了绩效考核也流于形式,不愿意主动付出、多做贡献。
员工为什么没激情,绩效考核流于形式?
1.为了考核而考核。经常听到老板说,这样要列入考核、那样要列入考核。事实上,考核太多,一点意义都没有,不如不考核。
2.只扣不奖。在没有绩效考核的时候,员工旱涝保收,收入是稳定的;导入绩效考核后,员工做得好是理所当然,但做得不好就会扣罚奖金。为了保证收入不降低,员工必须要更加努力地工作,才能拿到本来“应得”的收入。
3.违背人性。当绩效评估的结果与员工的报酬相关时,那么它就容易造成一种高压和焦虑的氛围,这会让员工时刻处于紧张和防御的状态下,容易让人崩溃。
传统的薪酬模式在逼走优秀的人才,留下"混日子"的员工
1.固定薪资
对员工来说,
就算我这个月干的活再多,创造的价值再高,我也只能拿到固定的薪酬。而那些偷懒的员工也跟我拿的一样,那我干的再多又有什么意义呢?
如果在别的地方我能获得更高的薪资,那我还留在这里干嘛呢?
对企业来说,
不管员工是否为企业创造了价值,企业都需要支付一笔固定的费用,所以企业只能寄希望于员工的责任感,而人性往往是最不可靠的。
此外,随着物价上涨及市场环境影响,这项固定成本只会越来越高,如果企业不能激励员工创造更多的价值,迟早会被市场淘汰。
所以,在固定薪资的模式下,员工赚不到钱,企业利润上不去,这是一种双输的局面。
2.底薪+提成
这种模式下,员工的薪资通常只与销售额挂钩,而与企业利润密切相关的成本、费用员工不会在意;
如果由于市场的原因公司销售额受到影响,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心;一旦别的公司开出更高的底薪,可能只是多个几百块,员工也会很容易就离职。
我们经常听到一种说法,叫做无欲则刚。我想这个说法,第一,违背人性;第二,无欲者很难做到所谓刚强、有力量。
欲望其实是中性的,很大程度上,欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。是欲望的激发和控制,构成了一部华为的发展史,构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏,背后所展示的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。
从心理学的角度分析,知识型劳动者的欲望可以被分几个层面:
一、物质的饥饿感
绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求。员工加入到企业,最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足,实际上是企业人力资源最基础的部分。
三、安全感
安全感是人类与生俱来的一种本能性的需求,人的一生多数都处于一种不安全状态,越是杰出人物、领袖人物,内心的不安全感越强烈。
华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者,又拥有十几万内心有强大不安全感的人,大家抱团取暖,共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界,才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。
设计销售、业务人员的多元化激励:如下图
业务人员的激励机制
解决方案:
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系:
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理,业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点(不含个人),等级薪酬也将进一步提高。
1)业务经理:1年平均业绩达500万以上的业务员,均有机会成为业务经理带团队,业务经理享有团队业绩提成分配。
2)高级业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均业绩达500万以上,次年即可晋升为高级业务经理,享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上,年终时额外进行奖励优秀业务员,每年奖励金额分3年奖励,让员工一直在公司里有预留的奖金,员工如果主动离职,剩余的奖金就不再发放,这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式:
- 1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;
- 2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或成立分公司,拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后,我们根据合伙人的贡献结果,让合伙人直接入股,最常用的有以下两种方式:
(1)契约股:通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本,采用契约股的方式代持在大股东的名下,让优秀的业务员成为企业的股东之一。
(2)期权激励:分阶段来激励员工行权,通过3-5年,优秀员工不断增加公司股份,享受公司分配。
五、PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难熬的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都会选择离开,因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说,并非能力有问题,我也见过很多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,但是经过一段时间的累计和沉淀,半年后就爆发了,一发而不可收。
所以,只给员工三个月的考核期,其实会让很多人才流失,因为不走,吃饭都成问题,还怎么做下去?
所以企业如果想要提高成材率,必须拉长培养周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:
- 1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;
- 2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;
- 3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;
- 4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;
- 5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;
- 6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。
- ...
PPV模式的好处在于:
- 1、公司能按实际工作量配置人员,减少人效浪费。
- 2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。
- 3、所有工作,必须有结果,才有产值,这样就要求员工必须对结果负责。
六、积分式管理:打造健康向上的企业文化激励——积分式(给员工及时的鼓励和认可)
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充,能以极低的成本,激励员工,让员工不仅明确工作的方向,还会主动承担更多的责任,不再为钱斤斤计较。举个栗子:当员工迟到了,不扣钱,扣分。做了好人好事,不奖钱,奖券。
积分式操作流程
1、建立积分标准
把员工日常的工作内容,写出来,并配上分值。比如:销售人员,每打一个电话得2分,进账得10分。
只要完成了工作就可以得分,只要做出了好的结果就可以奖分奖券!
2、部门之间积分PK
部门积分和个人的PK,有压力有动力,让各个部门瞬间凝聚在一起,团队氛围更好,凝聚力更强,每个人都有责任为团队做出贡献,而不至于充当公司的看客。
当企业积分氛围已经建立,则可以考虑做负激励,对积分靠后的几名进行适当惩罚。
3、奖分奖券
通过奖励、宣布、抽奖,三个环节对奖券理由的宣读,这样员工做得优秀之事,好人好事,多次被强调,内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券,抽到快乐大会大奖,内心会越发感激公司,更加努力工作,以获得更多奖券。
4、快乐大会
快乐大会是类似于年会,是员工充分展示自我的平台,也是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁。
总结工作、团队互动检阅,看看哪里做得好,哪里做得需要改善。
另外,最重要的就是消耗员工平时累积的积分,奖券,让员工在快乐大会上抽奖,颁奖。
5、积分软件
让员工通过软件自助申请积分,并由管理员统一审核,并永久记录在系统,简单方便。
员工过去,现在和未来的表现,都可以有积分数据来量化。
积分式绩效激励模式解决了企业的哪些问题:
- 发掘真正优秀的、愿意付出、最有创造力、执行力的员工。
- 及时欣赏员工、认可员工。
- 稳定和激励核心人才。
- 如何更有针对性地激励创造价值的员工、愿意和企业走的更远的员工。
- 员工对传统的考核评估结果不认同、反感的问题。
- 将激励短期化与长期化相结合的问题。
- 未来价值和未来激励的问题。
积分式核心价值
- 员工普遍认同,不反感,易落地;
- 用分值量化员工的变现,展现员工的贡献;
- 比钱更有意义,比传统评分方式更客观具体;
- 打造欣赏、快乐、激励、福利的环境,让员工关系更加融洽,建立快乐向上的的企业文化;
积分式对很多中小企业来说,是薪酬绩效激励的延伸和补充,能以极低的成本,激励员工积极工作。
文化氛围直接影响员工的工作状态,积分就是打造高绩效文化生态的神器。
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