公司需要顯著改善運作模式了。一旦人們在此時出任新的管理者，內心就會有壓力覺得必須得立馬成功。
但矛盾的是，獲得成功的最好方法，其實是放慢改革速度。
當然，有很多強有力的因素會促使新領導者違反最佳做法，選擇超速改革。因為你必須得讓組織在短期內取得更好的結果，從而證明自己是最適合的領導者。這也是為什麼組織會聘請你。
所以，你得在一些似乎很明顯、急需解決的問題上尋求早期的勝利：為了節約成本，你可能會加快生產流程；為了增加收入，你可能會擴大銷售人員規模。
但是，如果急於求成，即便是一些看起來不存在任何爭議的問題上，也可能會出乎意料地危險。原因是，新管理者改變的不只是效率和收入；隨著改革的進行，人們會產生脆弱感，對改革的意義感到不確定。
作為新上任的管理者，無論你有多老練成熟，如果急於求成，可能無法洞察企業文化、建立良好的人際關係。結果就是，你早期取得的成績很快就被抵消了，或者產生新的領導力問題。
因此，謹慎地放慢速度。這可以讓你明確同事們最想要的是什麼，瞭解自己的行為影響，知道阻力的來源，明白決策後果。這樣一來，你將會更容易掌控自身過渡到新職位的步伐，企業過渡到新時代的節奏。
迫切求成的新管理者
我們以一位高管為例（姑且叫他格雷格），說明控制節奏的重要性。格雷格加入了一家大型消費品公司，擔任首席運營官。由於CEO打算24個月後退休，他也被默認為下一任 CEO 。雖然格雷格既有才華又能幹，但他卻讓自己陷入了惡性循環。
格雷格上任之初便做足了準備，比以往更努力地工作，向自己和組織施壓。為了有求必應，他不僅會仔細研究每一組PPT，還會立刻回覆每一封電子郵件。為了讓別人找得到他，他從不拒絕任何會議，甚至是“一對一”會談。這一切雖然需要大量的時間，但是他想要儘自己所能，向董事會——還有公司裡其他未獲晉升的人——來證明他是下一個CEO的正確人選。
他重新設計了供應鏈，顯著地節省了成本和時間。他創造的新結構加快了決策速度，也讓公司變得更靈活。他也改善了新產品的開發流程。然而，高管們抱怨連連，CEO也表現得不夠熱情。格雷格卻以為，人們抗拒變化是難免的，所以才會有這樣的反應。重要的是，人們正在遵循著他的計劃，聽從著他的指示，並且結果也不錯。
為了確保自己溝通得很清楚，格雷格習慣上會用一種雙管齊下的溝通方法：每當提出要求時，他會附加上自己的想法。這種方法奏效了：對於他的要求，下屬們都會點頭照著做，很少反抗。
格雷格上任16個月後準備參加績效評估。他一直在想：“我的獎金會有多大？”、“我什麼時候上任CEO？”然而他被告知，CEO會繼續留任，直到首席財務官有能力接替CEO ，到時格雷格就可以辭職了。CEO 承認，雖然格雷格推行改革後績效有所提升，但他卻贏不到別人的忠誠，而且他的工作風格與企業文化不匹配。
格雷格學到的教訓是：高管失敗，很少是因為策略或運營上的問題；通常情況下，他們失敗是因為自我意識差、對人際關係的管理不當。
而他之所以全速前進，是因為他不僅誤解了CEO的反應，還忽略了下屬的感受：下屬們都認為，他大刀闊斧推行改革，不是為了幫助他們或者公司，而是為了升職。他的行為不僅讓他得不到反饋，還讓他失去了支持，所以無法成功。他的雙管齊下溝通方法也起了反效果：人們很快明白，他們不需要發問，也不需要給予反饋，甚至都不需要運用創造力思考。
如何放慢腳步？
在《思考，快與慢》（Thinking, Fast and Slow）一書中，心理學家丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）探討了判斷力的錯綜複雜。他認為，不同的挑戰需要不同節奏的決策。戰鬥、逃跑或原地不動這類決策必須得本能、迅速地做出。但是，有些行動很複雜，需要仔細判斷，因此必須更緩慢、更審慎地進行決策。
如果想要建立聯盟，新管理者就必須認識到，高層權力的交接，會讓所有人都感到不安。員工們會想知道公司對自己的期望會怎麼變化；高管則會擔心高層換人影響自己權力根基。一個新上任的管理者需要花上幾個月才能緩和員工們的顧慮，贏得他們的忠誠————即使對於一個從內部提拔的領導人來說也是如此，儘管他們可能已經為部分人所熟知。
只要管理者能讓人信任，下屬們就會跟隨他。領導者是否果斷固然重要，但更重要的是，他在面對複雜的、重大的挑戰時必須得做出明智的判斷。下屬們希望領導者在做決策時聽取並融合他們的想法，謹慎地處理難題。要想這麼做的話，行動就必須受到控制，步伐也必須放慢。
有幾個做法，可以幫助新上任的管理者，分為五大部分：控制信息流量、反思、重複、提問、利用沉默。
控制信息流量。因為新管理者繼承了前任的管理系統，其決策風格與新職位節奏並不匹配，這將阻礙新管理者取得早期的成功。管理好流入辦公室以及大腦的信息流對於判斷力至關重要，而判斷力是處理重要問題所必需的。只需要做出一個結構性步驟，便可以更快地把信息流控制住：設立一個高級助理職位（比如參謀長），由他負責確保正確的信息在正確的時間以正確的形式傳達給你。
反思。當你控制了信息流量時，就能騰出更多時間進行反思。這樣，你不僅更能掌握各種人際關係的微妙之處，還能理解你所獲得的信息潛在含義。你可以在組織內外找一些你信得過的顧問；這些人不僅要致力於幫助你成功，還要具備一些重要領域的專業知識——這將對你大有幫助。你一上任的時候，要是無法與任何人私下交談，那就退而求其次，“自言自語”，也就是寫日記。
下面三個策略，能幫助你掌控與他人互動的步伐。
重複。即使你已經完全理解了會議上或者私底下所討論的事情，你也要把聽到的內容重複一遍。類似，當你想確認對方已經理解了你說的話時，你可以要求對方把你的話重複一遍。重複對方說的話，除了能讓你確認對方的真正意思之外，還能暫停討論的進行，讓你有機會想想隨後的談話方向。
提問。你要時不時問出一些總結性的問題，比如：“我們剛剛做到的是什麼？”、“這裡剛發生了什麼事？”、“經過這次討論，我們應該學到什麼？”這樣的問題會迫使討論暫停，不僅可以使你避免過早決定，還可讓大家避免聚焦於錯誤的結論。當老闆發出宣言時，其他人只需要有禮貌地聆聽。但老闆發問就不一樣了：所有人必須“進入活躍狀態”，一邊想出答案，一邊弄清楚老闆這樣問的原因。
沉默。回應前先暫停一下的做法有兩個好處。首先，領導者有機會權衡替代方案，並決定最好的應對方式；其次，別人必須思考領導者在想什麼，這樣或許就能激發他們的創造力。
所有的這些步驟都能給格雷格帶來極大地幫助。它們會放緩格雷格互動、決策的步伐，因而，他便更能意識到別人對他的看法，還能謹慎地評估自己的決定所產生的後果。他也會從更高的位置觀察整個大局，做出更好的判斷。他更可能發現，取得早期成功所採用的方法，跟實際取得成功一樣重要。
如果格雷格放慢速度，他今天就已經是CEO了。
丹·西恩帕（Dan Ciampa）|文
丹·西恩帕（Dan Ciampa）曾任企業CEO，目前是多家企業董事會、CEO的顧問。他出版了5本書，包括：與大衛·達特里奇（David L. Dotlich）合著的《Transitions at the Top: What Organizations Must Do to MakeSure New Leaders Succeed》（Wiley 出版社，2015年）、與邁克爾·沃特金斯（MichaelWatkins）合著的《Right fromthe Start: Taking Charge in a New Leadership Role》（哈佛商業評論出版社，1999年）。
譯言網網友搬那度 |譯
《哈佛商業評論·領導力》
編校|王婷[email protected]
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