互聯網圈的bat代表著互聯網三座大山，同樣華為也是國內通訊企業的龍頭
他們 內部人才體系有什麼區別呢？薪酬福利在對應的級別又是如何？
今天筆者深入給大家介紹這些龍頭企業的薪酬模式。
騰 訊
01 職級
騰訊職級體系分 6級，最低1級，最高6級。同時按照崗位又劃分為 四大通道，內部也叫“族”，比如：
產品/項目通道，簡稱“P族”
技術通道，簡稱“T族”
市場通道，簡稱“M族”
職能通道，簡稱“S族”
舉個例子
以“T族”為例，分別為：
T1：助理工程師 （一般為校招新人）
T2：工程師
T3：高級工程師 3-1相當於阿里的p6+到p7 （能力強可能到p7）
T4：專家工程師
T5：科學家
T6：首席科學家
目前全騰訊貌似就一個T6。
每一級之間又分為3個子級， 3-1是任命組長/副組長的必要條件，其他線也是這樣。T4基本為總監級，也不排除有T3-3的總監，因為T4非常難晉級。
（騰訊的技術級別及對應薪酬）
02 薪水
騰訊薪資架構：12+1+1= 14薪
騰訊標準薪資是14薪，但是通常能拿到 16-20薪
年終獎：看部門盈利情況，一般是 3個月
級別越高base薪酬也越高，一年根據你的表現大概能發 15.3個月至 18個月的工資，T3.1的薪酬 2w+，T3以上級別的員工都會有股票期權，騰訊09以前的員工賺錢主要靠股票，從08到現在股票增長了500%+，T5+的薪酬在600w~800w/年。
03 人才結構
騰訊的研發序列碩士學歷的佔多度，211大學，985大學佔多數。
值得一提的是，騰訊是有 淘汰制考核的。一般一年 2次考核(6月、12月)，實行 末尾淘汰制， 0-10%優秀，必須有 5%的人轉組(轉組也可能出現沒人接收的情況)或者被開除。
升級也跟考核結果很有關係，要升一個小等級， 必須最近兩次考核得過一次A類考核結果。升 T3.1是 內部晉升的第一道檻，要求架構在領域內優秀，被追問攻擊時能無漏洞應答出來—— 據說只有30%的通過率。
同時，騰訊好的一點在於，底層普通員工如果技術真的不錯，照樣升級，和是不是領導關係不大。領導的帶隊價值在
T3.3時才顯現出來。
阿里巴巴
01 職級
阿里巴巴有 兩套人才發展體系，一套體系是 專家路線【P序列=技術崗】 ，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。
另一套體系就是M路線，即 管理者路線【M序列=管理崗】，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麼，要達到什麼樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。
大部分都歸納在P序列 ,你的“職位+工種”，比如P7產品經理=產品專家。
一般到 P3為助理，其中 P6、P7、P8需求量最大，也是阿里佔比最大的級別。
P4= 專員
P5= 資深專員
P6= 高級專員（也可能是高級資深）
P7= 專家
P8=
資深專家（架構師）P9= 高級專家（資深架構師）
P10= 研究員
P11= 高級研究員
P12= 科學家
P13= 首席科學家
P14= 馬雲
（阿里專家級別定義）
同時對應P級還有一套 管理層機制：
M1=P6 主管
M2=P7 經理
M3=P8 資深經理
M4 =P9 總監
M5= P10 資深總監
M6 =P11 副總裁
M7=P12 資深副總裁
M8=P13 子公司CEO 或集團高層
M9=P14 陸兆禧
在阿里早些時候P級普遍偏低，專員可能是P2這樣，後來有了一次P級通貨膨脹，出現了更多的P級。
在阿里只有P6（M1）後才算是公司的中層。不同的子公司給出P級的標準不一樣。比如： B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低於天貓子公司的同級人員。同時到達該P級員工才有享受公司RSU的機會。（低於P6的除非項目出色有RSU獎勵，否則1股都拿不到）
02 薪水
阿里薪資結構：一般是12+1+3=16薪
年底的獎金為0-6個月薪資，90%人可拿到3個月
股票是工作滿2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完
（阿里專家級別及對應薪酬）
03 跳槽 or 晉升
晉升條件：
1、 晉升資格：上年度 KPI達3.75。
2、 主管提名：一般KPI不達3.75主管不會提名。
3、 晉升委員會面試：晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等。
4、 晉升委員會投票。
P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團隊技術leader了，P6到P7非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線/管理線有時並不是分的那麼清楚的。
01 職級
技術序列 T： T3 - T11一般對應阿里高一級序列，如：百度T3=阿里P4，T5/T6屬於部門骨幹，非常搶手。
產品運營序列 P： P3-P11 產品和運營崗，對應阿里高1-1.5級序列 百度p3=阿里P4-P5之間。
後勤支持部門 S： S3-S11主要是公共、行政、渠道等等，晉升比較困難)
管理序列 M： M1-M5每一級又分為2個子級 M1A、M1B , 最低的是M1A，至少是部門二把手了，李彥宏是唯一的M5，其實從M3開始就有機會加入E——star，類似於阿里的合夥人會議，屬於最高戰略決策層。
02 薪資
月薪×14.6（12+0.6+2），其他崗位：月薪×14
T5以上為關鍵崗位，另外有股票、期權。T5、T6佔比最大的級別，T8、T9佔比最小，級別越高，每檔之間的寬幅越大。
03 人才能力優勢分析
1、產品的能力
百度在PM的培養體系上還是非常完善的，特別是思考問題的能力，要求思考問題的本質，瞭解用戶的底層需求，從系統層面解決。
2、邏輯能力和推動力
由於百度是矩陣式結構，要求PM要協調多部門一起工作，在說服各部門一起工作的過程中會鍛鍊PM極強的邏輯能力，同時，在日常工作中需要通過激勵策略，推動各部門的工作，鍛鍊了員工推動事情快速發展的能力。
3、數據能力
在百度，數據貫注工作的始終，培養了百度員工良好的數據分析、管理和思考能力。
4、跨團隊管理能力
百度管理線偏重於垂直，因此基本上沒有管理過RD/PM/市場等綜合管理人才，百度培養的人才專業度很高，但複合型不足。
5、快速決策能力
百度所有的產品線都需要幾個部門討論，所以決策的流程比較嚴謹。而創業公司迭代迅速，很多方案比較即興，且要求短期內取得成功。在這方面，百度培養的人才動手能力明顯不足。
【華為的薪酬構成】
華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內在激勵。
外在激勵:主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬；
內在激勵:
體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。
具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。
通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續留任和激發激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。
當然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。
需要確定標準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現崗位工作時間、崗位級別、上年度業績表現、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質以及股權數。
新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內部職工股權，員工可以根據自己的意願進行購買、套現或者放棄這三種形式的選擇。
對於工作年限比較久並且業績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上幹得好的，年終獎(一般第二年年中發)可以達到10萬 ，股票收入也能達到10萬。近幾年的分紅能達到30% 左右。
華為內部股的發放配額並非是固定不變的，通常會實時根據“能力、責任心、付出、工作積極主動性、風險擔當”等因素作定期動態調整。
總結：
百度、阿里、騰訊、華為這些公司都有一個共同點，就是員工薪酬非常高，
同時這種高薪酬是建立在人效極高的基礎上，企業盈利能力極強。
任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。
他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮鬥的人能得到回報，而不是空談夢想！
你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是 最公平的交易。
華為分錢的原點、原理與原則
是否有一種更具實踐意義的分錢總結，能夠讓企業家更容易理解和操作呢？
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
分權。
華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度。
分利。
華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎金、小溼股、合夥人。
分名。
各種基於榮譽的或者名譽的激勵，包括藍血十傑、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。
3.激勵的基本導向：從外在的激勵到內在的自我激勵
激勵本身只是手段或工具，它並不是目的。激勵的核心是要導向員工實現自我激勵，產生高績效的行為，能夠做到無需揚鞭自奮進。
華為“分錢”的方式：針對管理層和一線員工
採用分錢共贏薪酬模式——增值加薪法又稱薪酬全績效模式。
任正非認為，相比較KPI，KSF有著很大的優勢：
1.☞既要讓員工對個人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機會。
2.☞既要讓員工有不斷加薪的機會，又不致於增加企業的成本和負擔。
3.☞既要讓員工接受，又讓老闆認可。
4.☞既是一份加薪方案，又是一套改善計劃。
5.☞沒有比KSF更強的系統。
本文實操內容來自《績效核能》一書，內附KSF數十個案例和配套視頻。
好的薪酬機制？必定要有4大導向：
KSF全績效模式——讓員工收入越高，企業效益越高
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
案例分析：
在KSF薪酬模式下，一個生產經理，該如何制定薪酬？在過去，他可能是拿固定工資，公司賺不賺錢，和他沒有太大關係。
在KSF模式下，他的收入會直接和企業經營結果掛鉤！
一般情況下，在KSF薪酬模式下，員工薪酬越高，員工工資費用率反而會下降，真正實現，員工收入越高，企業越賺錢！
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