二十年前，全球管理諮詢業的年收入大約是500億美元，而現在，早已經超過了4000億美元。世界500強的企業中有50%左右的公司擁有自己長期合作的管理諮詢公司。
諮詢公司到底憑什麼掙這麼多錢？諮詢公司賣給我們的到底是什麼？我們以全球諮詢公司翹楚麥肯錫來分析解答。
諮詢公司是幹嘛的？
戰略諮詢公司是一個獨特的存在，它和很多專業服務公司不同：廣告公司賣給我們的是廣告的設計、製作和投放；投資銀行賣給我們的是協助完成交易；審計師賣給我們的是經過審計的財務報告；律師賣給我們的是法律服務，幫我們處理合同或打官司。
那麼，戰略諮詢公司麥肯錫賣給我們的是什麼？
關於諮詢顧問，有一個笑話說：
諮詢顧問做的事，就是看了你的手錶，然後告訴你現在幾點。這部分是事實，但為什麼我們需要諮詢顧問，需要麥肯錫呢？這是因為，我們的手錶可能不那麼容易看懂，需要掌握專門方法的專家來協助，教我們怎麼看。也可能是，我們雖然看懂了，但希望有人來幫忙從專業角度再次確認。
諮詢公司賣的是“方法論”
諮詢公司售賣的並不是“建議”，也不是“治療”或“信任”，諮詢公司售賣的是“方法論”在中國企業史上，華為可能是在一個諮詢項目上付給諮詢顧問最高金額的公司。從1998年開始，華為就請IBM做諮詢顧問，協助公司導入所謂集成產品開發（IPD），這個項目推進了10年，華為付給IBM的諮詢費、IT工具費用加起來近20億元。
我們來看看當年華為20億買諮詢的項目決策過程
1997年，任正非認識到，華為的管理是個大問題，於是該年12月，任正非專門考察了休斯、朗訊和惠普、IBM。IBM的CEO郭士納親自接待了任正非，並介紹了他們的管理內涵。於是，任正非決定向IBM購買諮詢服務。
鑑於華為是IBM在中國的第一個管理諮詢項目，IBM異常重視華為，當時的IBM中國區總裁周偉焜也擔心華為砍價，於是，周偉焜提出：根據IBM方面的推算，70位顧問按級別分為3類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。也就是說，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。
話音剛落，會場瞬間響起噓聲。有媒體報道稱，當時一位副總裁心痛地對任正非悄聲說，這相當於華為一年多的利潤了，我們砍砍價吧。任正非反問道：“你砍了價，你能對項目的風險負責嗎？”所以對於周偉焜的報價，任正非只認真地問了一句：“你們有信心把項目做好嗎？”周偉焜沉思片刻後，回答了一個字：“能！”於是任正非當場拍板。
顯然，歷時五年，這種胸懷、格局與意志力，改變了華為，既然管理是制約華為從中國小作坊向跨國公司演變的瓶頸問題，那就要虔誠地拜師學藝，那就要果斷決策。
事後，當郭士納知道任正非不還價的態度後，郭士納也肅然起敬。他的回覆是三個字：“好好教。”
1998年8月10日，他召集了由上百位副總裁和總監級幹部參加的管理會議，宣佈華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正式啟動，內容包括華為未來3～5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。
華為新的騰飛由此開始起步。
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