企業走到最後會發現，平臺型商業模式和平臺型組織模式本質上是一回事。
撰 文 | 穆勝 穆勝企業管理諮詢事務所創始人，北京大學光華管理學院工商管理博士後
責 編 | 司歡
越來越多的實踐發現，企業在組織模式上的“平臺化”之路並不順利。所謂的平臺理論，大多數企業老闆聽得懂而且很buy in，但回到企業卻根本無法落地。這是為什麼呢？
01 企業進化的三階段
我們認為，企業根據發展階段大概可以分為三類。
一是種子型企業（創業公司）。這類公司的典型特點是營收規模小，生存依賴於某個賽道的戰略紅利，商業模式尚未得到完全驗證；內部管理相對粗放，是一種“團伙模式”，主要依靠老闆和“匪幫管理者”的個人能力帶隊；與外部合作者之間也是“談戀愛”狀態，缺乏穩定的關係。
二是成熟型企業。典型的特點是年營收已經達到一定規模，商業模式經過驗證，開始快速複製；老闆開始充當舵手，藉助一個成熟的管理體系來操盤企業；進一步看，這個管理體系應該沉澱到內部的IT平臺，管理開始標準化、基線化、可複製化；與外部建立了相對穩定的合作聯盟，甚至有IT接口。
這個階段的變化在於，由於商業模式和戰略已經相對明確，企業在組織管理上就有必要進行沉澱，去支撐業務的快速複製。當然，不少企業的老闆和“匪幫管理者”們根本沒有意識到這種轉變的必要性，還在用個人英雄主義來解決問題。結果自然是業務跑不起來，組織成為最大的掣肘，老闆往往還埋怨團隊不給力。實際上，“問題出在前三排，根源還在主席臺”——老闆沒有決心去建立一個規範的管理體系，這才是最大的問題。其實，大量達到一定規模的企業，還不能算作成熟型企業，只能說是介於種子型企業和成熟型企業之間，我把這類企業叫作“巨嬰型企業”——身體（規模）長大了，但心智（管理）還是不成熟，這也是它們一直無法做強做大的原因。
三是平臺型企業。平臺型企業的特徵是年營收已經達到相當規模，成為行業寡頭；依靠極具優勢的“資源窪地”、內部市場化的“激勵機制”、開放平等的價值觀，形成了企業自己的“平臺”，開始讓員工變成為自己打工的“創客”，孵化出一個個自負盈虧的“項目”；進一步看，這個平臺應該沉澱為開放的IT平臺，才具備極強的擴展性，足以納入各類利益攸關方，形成一個生態系統。
這個階段的變化在於，成熟型企業按照金字塔的形態進行搭建，在帶來整齊劃一的秩序的同時，也必然產生“部門牆”“隔熱層”“流程桶”等官僚主義。這個時候，再去強化管理體系，如做更精細的流程再造或KPI考核等，已經收效甚微了，應該尋找另一個方向上的突破。所以，與其管控，不如釋放；與其去對付員工，不如讓員工自己對付自己、員工自己對付市場。這個方向就是讓企業變成“平臺型企業”。請注意，這裡我沒有說成“平臺型組織”，因為“平臺型企業”包括在組織模式和商業模式兩個方面的“平臺化”。實際上，企業走到最後會發現，平臺型商業模式和平臺型組織模式本質上是一回事。
這種三階段的企業進化路徑，是客觀的規律所在。但最終能走向平臺型企業的，只是鳳毛麟角中的鳳毛麟角。
02 “下跳棋”的種子型企業
根據我們的觀察，種子型企業對於向平臺型企業進化最大的一個誤會是直接“下跳棋”。不少企業乘著互聯網商業趨勢的東風，認為互聯網環境改變了管理邏輯，希望“以亂制亂”，直接從種子型企業走向平臺型企業。極致扁平化、去Title化（或者亂給Title）、去KPI、去流程、以情懷替代管理、提倡員工freestyle……都是這種思路下的產物。
用類似平臺型組織的論調來回避在組織管理上應該下的功夫，顯然是幼稚的。即使這些創業公司都擁有了高估值，也不能證明這條路就是正確的。客觀來說，這種估值是來自企業在互聯網的風口上的佈局，並被飢渴的一級市場放大了價格。但這些企業能否往下走，組織管理上的功力才是關鍵。倒下去的“獨角獸”，在管理上多半都是千瘡百孔，“花樣作死”的方式讓人大開眼界。
值得一提的是，不少有這類想法的企業家並非是沒有帶過團隊的“首次創業者”，但他們依然陷入了這種陷阱，也許是“大企業病之惡”讓他們更希望找到一條新路吧。
當下，大型互聯網公司無一例外地重新聚焦管理，走向“成熟型企業”，正是因為它們看明白了這個道理。當然，這些企業也會把重塑管理的手段冠以“大詞”，主張是在進行組織模式的創新，但其實都是在重回常識，走向金字塔組織。
其實，在研究平臺型組織之初，我也曾經希望存在這條“以亂制亂”的路，但現實卻很快給出了反面的答案。種子型企業儘管無比認同和嚮往平臺型企業，卻根本無法落地那些理念，原因大致有三點。
沒有資源窪地
企業經營還在摸索，商業模式都還沒有得到驗證，哪有什麼明確的資源優勢？我在《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》一書中談到，金字塔組織（科層制）是平臺型組織的底層。也就是說，金字塔組織通過統一調配資源，能夠獲得規模經濟的效果，進而累積大量質優價廉的資源，這才是走向平臺型組織的基礎。所以，一旦有初創企業大張旗鼓打造平臺型組織，將員工推為“創客”，必然會遭遇到眾口一詞的反對。道理很簡單，你給的資源不能確保人家在創業時獲得優勢。這個時候，埋怨人家沒有創業精神，就是鞭打快牛了。
沒有激勵機制
初創企業大多連薪點表都沒有，崗位工資和績效工資沒有拆開，績效工資和獎金混為一談……在對員工貢獻的衡量上，連正常按照KPI分配的套路都不會用，怎麼可能按照市場機制來核算回報？有意思的是，大多數老闆們都以為平臺型組織的激勵是類似“家庭聯產承包責任制”一樣的簡單，一個農民，一塊地，就是一個公司，那該多好激勵呀？問題是，現代企業的協作太複雜了，賬真的很難算清楚。
沒有價值觀共識
這個時候的老闆一定滿口情懷，一定高呼要改變行業，讓兄弟們過上好日子……但是，他說的究竟是真話還是假話？這個就要仔細玩味了。有的時候，老闆的演技水平堪比奧斯卡影帝，他不過是想用平臺型組織的外殼來做一種新的“權控體系”；還有的時候，一把手的情懷是真的，但創業搭檔又是另外的想法……如果我們不明就裡，繼續推動打造平臺型組織的變革，一定失敗。因為到了後來，“權”和“錢”他們一個都不會放，所有最初的改革主張他們都不會兌現。
03 “進退兩難”的成熟型企業
如果說，種子型企業不具備成為平臺型組織的條件，那麼成熟型企業是否就能自然而然走進轉型的軌道呢？遺憾的是，據我們的觀察，依然很難。
這裡，我們首先排除老闆沒有分享精神的這種可能。因為，這個時候的企業已經形成了基本的管理體系，老闆已經能夠駕輕就熟地操盤，他們想要走向平臺型組織，基本不是為了佔員工便宜，而是形勢逼迫出來的認知和情懷。說簡單點，一個窮人談分享，那不是真情懷，因為他們沒有擁有過（可能在畫餅）；但一個富人談分享，那就一定是真情懷，因為他們已經擁有。
我們觀察到成熟型企業轉型的阻力主要來自兩個方面。
中後臺資源池共享與前臺諸侯割據之間的矛盾
平臺型組織的一個典型特點是資源池建設，即各個業務所需要的各類資源按專業分類、沉澱，並將這些資源轉化為可以被前臺隨需調用共享的“共用件”。嚴格意義上講，這也不算是平臺型組織才有的創新，而是一般的組織設計規律。因為，這種資源共享的模式是最經濟和最規範的（防止資源被濫用）。只不過，在平臺型組織裡，資源池的建設規模更大，響應要求更高而已。所以，最底層的資源池被叫作“後臺”，如技術研發，而靠近一線應用的資源池被叫作中臺，如產品研發。
但這樣一來，必然抽走一線業務諸侯們的“兵權”，隨之遭受的阻力可想而知。他們倒真不一定是為了私利，而是身背指標帶來的壓力，往往讓他們對資源的靈活性有著極高要求。無論是中後臺的資源池建設有多麼強大，從感覺上，也一定比不上自己身邊養著的隊伍。所以，我們遇到的壓力是，業務諸侯們紛紛強調自己的業務有特殊性，不宜抽走兵權，要求建立全功能的事業部。但是，如果真的都建立事業部，對公司來說就一定是好事嗎？
還有一個阻力在於，在建設中後臺（尤其是中臺）的初期，資源配置的效率肯定會經歷一個“下落再爬坡”的過程，業務諸侯們當然會進一步提出反對。如此一來，這種改革的難度更是可想而知。企業家要不是真的想清楚了，很難往這個方向上走。
無形中臺前置的需求與其能力現狀之間的矛盾
如果把靠近一線應用的資源池叫作中臺，這應該是一種“有形的中臺”。而“無形的中臺”應該是由職能部門派出的各類BP（Business Partner，業務夥伴）組成的聯合團隊，他們深入到各個前臺作戰單元中，一方面與前臺共同進退，另一方面充當後臺的利益代言人。實際上，這類中臺有點像是投資機構派出的項目組：一是進行投資評估，幫助投決會決定項目能不能上，配置多少資源，有什麼具體的遊戲規則；二是進行投後管理，負責在業務運行的過程中提供包括資源、政策、知識（諮詢）等維度的綜合賦能，確保項目能夠最大概率獲得成功。
在我的觀點中，這類中臺才是真正的中臺。否則，光是抽離出“共用件”建資源池部門的組織模式，在設計上和傳統的金字塔組織沒有區別。尷尬的是，儘管有海爾這類標杆在前，但每當我們對客戶企業提出這種理念時，卻無一例外地遭遇了反對。有的HR甚至質問：這麼一來不是要我們變成投資機構嗎？但一個企業高管為我們幫腔的話卻極其有穿透力——HR的未來不就是要做人力資本的運營，為企業實現增值嗎？現實是，如果要轉型平臺型組織，對人力資源部等職能部門的能力升級應該同步進行，否則改造出來的平臺型組織就會失去“腰部”。
除此之外，前臺部門對於無形中臺的抵制也是不言而喻的。原來只有一個HRBP過來，倒是好對付，現在來一個“調查組”，這還怎麼玩？但他們應該清楚的是，這個“調查組”是和他們共同劣後的，錢在這裡，心就在這裡。何況，如果要配置HR等職能人員，究竟是要一個聽命自己的“僕人”，還是要一個能夠與自己PK、提出反對意見的“搭檔”？不做大事業，不知道“搭檔”的重要性，這一點自然也是很難說服他們。
04 平臺型組織的另類參考意義
按照上面的說法，平臺型組織似乎只有少數企業是能夠駕馭的，那麼，我們宣講平臺型組織的意義又在何處呢？
經過長時間的觀察，我們發現，對於大量企業而言，應用平臺型組織的局部理念也許是個不錯的選擇。畢竟，平臺型組織和金字塔組織是完全不同的邏輯，兩個體系切換的成本非常高，稍有不慎會嚴重影響業務發展。所以，不妨將平臺型組織的一些理念碎片化，局部對標，逐步升級。
無形的中臺
一家企業做了很多相關和非相關業務的多元化，但這些業務單元並沒有如老闆所期，快速產生業績，實現自負盈虧，反而需要不斷追加投入。老闆很苦惱，說不投，可每次下面都告訴自己很快就會出成果，況且已經投了這麼多了；說投，真投進去也不見效果，怎麼都感覺像個“無底洞”。更有甚者，業務單元負責人拿著老闆的錢做自己的事，都快把這塊業務架空了。
老闆把平臺型組織裡“無形的中臺”的理念引進了公司。他認為，這些業務單元的負責人大多沒有獨立經營管理經驗，能力上本來就存在瑕疵，導入正規的管理體系，讓財務和人力幫助他們孵化業務，且在業務單元拿大部分的獎金，非常有必要。可想而知的是，業務單元負責人在最初都會強烈反對，稱“不被信任”“束手束腳”，有的甚至寧願從外面聘任行政人事，也不願接受公司的安排。但老闆認為財務和人力是業務的兩個基本邏輯，堅持把這個調整貫徹了下去。
這有點像是HRBP和財務BP的模式。導入了一系列賦能業務的財務和人力工具後，這兩個職能的作用開始向著推動業務的方向發展。老闆感嘆：“都說HRBP和財務BP應該深入業務，但只有在這種模式下，他們才會深入業務呀。”
對賭式激勵
還有一家企業，老闆苦於打不開銷售局面，明明感覺市場很大，但銷售部門每年打下來的業績都是“剛剛好”。所以，通過“下壓目標”來保護自己和公司就成了他的拿手好戲，甚至在酒桌上推杯換盞之間也能下目標。久而久之，這個模式的問題也暴露了出來。一是壓下去的目標可能不準，有時太低，有時太高，最後的結果全憑銷售部門“喊困難、說無奈”的演技。自然，這個目標也沒有了牽引的意義。二是目標一旦不準，團隊和資源的配置也會出現問題，激勵也難有公平可言。
老闆採用了平臺型組織的“超利分享”理念，轉而讓銷售們認領業務目標，認領得越高，達成目標值後，增量獎金分享的比例越大。雖然依然存在一定的博弈問題（我們認為，只要在企業內部，這個問題無解），但從大的方向上，業務部門已經跳出了“藏業績”的習慣了。
這種模式實際上是捕捉了老闆的心態：讓老闆去分利益的存量，誰都會捨不得；但如果讓老闆去分利益的增量，他們會欣然同意的。以前雙方是陷入了零和困境，而現在是一種完全的正和博弈。這樣一來，這家企業的銷售模塊就形成了一種十足的創業氛圍。由於中後臺尚未實現平臺化激勵，我們很難把這家企業稱為平臺型組織，但至少有了第一步。
需要強調的是，上述改變也不是一蹴而就的，過程中還會有若干的反覆，但只要老闆不把自己的預期設得過高，總會看到一些驚喜的變化。現實中，老闆們通常都沒有那麼好的耐心。比如，有的老闆在深入了前臺和中臺的運作後，用自己作為經營者的標準來把大家痛罵一頓；再如，有的老闆在實施了超利分享之後，又覺得員工其實也沒做多少事情，或者開始反悔，主張超利分享線劃低了……有的時候，先形似，再神似，心態要好。
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綜合來看，平臺型組織不是一劑大企業病的“萬能解藥”，而是一個“綜合療程”，向平臺型企業轉型必然是一個漫長的過程。企業既要“按照常識”打造金字塔組織的管理體系，更要“打破常識”追逐一種完全不同的新管理體系。思來想去，都是糾結。突破這種糾結，還是要靠老闆，他們必須有那種認知的水平和堅定的信念，這種人自然是鳳毛麟角。
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