供應鏈（supply chain）這個詞其實是舶來品，它是個端到端的流程，以滿足客戶需求為中心，所以嚴格意義上來說，供應鏈其實應該叫供需鏈。
我們先從一個故事講起。2009年我在北大縱橫的採購諮詢中心，一天一個合夥人給我轉來一條信息，說有一個北京的客戶要做供應鏈優化，於是我就到了他們的現場。
這家公司是做遠程醫療診斷設備的，董事長是海歸，在國外融了一筆資金回到國內創立這家企業，企業在行業內也挺有競爭力，產品、技術在業內排名第一。
不過，那次是我們做諮詢項目遇到最慘烈的一次。在諮詢現場，公司總監們先是對罵，然後就開始拍桌子，最後就幾乎要幹仗了。
我先來還原一下當時的情景。通常我們做項目時會先與銷售部門溝通，因為銷售最接近客戶。於是，我們就問銷售部門，他們認為公司供應鏈最大的問題是什麼？銷售部說公司產品技術還行，很多客戶下訂單時會提前打20—30%的預付款。但是生產部門做不出產品，經常晚交貨，有的已經延遲六個月了。
我們追問，那麼無法按時交貨的主要原因是什麼？他說有兩個，一是研發沒有及時把產品研發出來，遲遲無法量產。還有一個是生產沒有及時把東西生產出來。
於是我們轉向研發部門的老大。研發總監一聽，就火大了，他說別聽這幫銷售胡說八道，我們公司銷售就一個德性，我們研發出來的東西他不賣，硬是天天追著我們要沒研發出來的東西，搞得每個項目都是很短時間就要開始量產，然後只要一量產又不賣了。
我們又回過去問銷售，問他是否認同研發總監說的，銷售又想了半天說，20%是研發的問題佔，80%的問題出在生產，沒有及時把產品生產出來。
於是我們就開始問車間主任。車間主任一聽又開始抱怨了，負責人說，你不太瞭解我們的生產方式，如果要換一次生產線，調試時間很長，所以我們為了降低成本，都是批量生產。所以等一下帶你到倉庫裡去看一看，現在倉庫裡邊堆滿了產品，但是我們銷售不賣，銷售總想賣那些沒有的。
但是我想邏輯不對呀，那客戶下了定金的訂單是不是要生產出來？車間主任解釋說，現在我們就算要安排生產也沒條件了，已經沒有原材料了，就是下定金的訂單都沒有原材料了。
然後，問題又轉向了採購部。採購部門抱怨半天，然後又指向了財務部門。最後我們驚奇地發現，這個公司裡面的供應鏈剛好形成了一個抱怨的閉環。
而且呢，這幾個部門負責人還有不少是公司小股東，所以他們形成幾個派別，都是在互相指責，互相拍桌子。
這個公司就是一個很典型的銷產供研協同的問題，也就是我們說的供應鏈管理問題。
今天供應鏈管理變得越來越重要，也越來越有挑戰性，是因為供需關係發生變化了。
20年前在中國做生意非常容易。因為當時是供不應求的時代，供應方擁有很大話語權，很多經銷商都是開著車在工廠門口等著，提前把貨款打給工廠的。
所以在生產為王的時候，企業的供應鏈管理實際上就工廠管理，所有部門都是為生產部門服務的，採購部門往往成為生產部門或是倉庫部門的二級單位。
但是，現在環境發生了巨大的變化，我們已經進入了供大於求的時代，產能過剩了。
一方面，中國進入了老齡化社會，這是一個最大的需求變化。當進入老齡化社會之後，我們的購買力是下降的。中國的老年人都是窮過來的，錢都是省吃儉用省下來的，根本就不捨得花錢。
另一方面我們的商業機會越來越少，而供應端越來越多人湧入。一旦供應不斷增加，而需求又沒有明顯增加，就會出現庫存問題，然後就是價格戰，利潤就開始被攤薄。
所以，在供大於求的時候，大家必須從原來的產品思維、生產思維轉變為客戶思維。
我們正面對著一個易變（volatility）、不確定性（uncertainty）、複雜（complexity）和模糊（ambiguity）的世界，我們稱之為VUCA時代。這對企業經營提出了很大的挑戰。
在這個背景下，必然會帶來客戶需求多變，預測不準，週期長，計劃性差，生產柔性差，客戶滿意度低，應收賬款高等等供應鏈的問題。
由此，對企業提出高的協同要求：企業內部必須打破部門牆、建立協同機制。
供應鏈裡面有三個流，一個叫信息流，一個叫物流，一個叫資金流。回到我們開頭講到的這個醫療診斷設備公司，它首先是信息流出現了問題，就是信息有效性差，節奏沒有形成，所以整個運作系統直接引發物流系統的問題，之後再引發資金流的問題。這是有一個邏輯順序的。
我們發現，每個部門都有每個部門的理由，好像誰都是對的，但是這裡面最大的一個問題是，它缺乏一個協同機制，就是到底以誰作為我們的協同點，然後所有的人都要配合他的節奏，去協同他。
所以這個案例給我們第一個思維最大的啟示，就是放棄以工廠為核心的供應鏈運營模式，而建立以客戶需求為導向的供應鏈運營模式。
再講一個案例，華為為什麼會形成“鐵三角”呢？
華為
這與華為在2006年在蘇丹電信上一個慘痛的丟單有關。華為2006年丟單，在蘇丹地區的客戶經理做了一個覆盤，覆盤後發現，隨著華為越來越大，部門牆越來越厚，部分之間的協作中內耗越來越大。
在這個情況下，客戶關係不夠硬 解決方案不夠強大，不能貼合客戶需求，導致客戶極度不滿意，因而丟單也是情理之中。這也是供應鏈管理的問題。
華為痛定思痛，進行改進並提出了“鐵三角”模型。這種做法使得華為一路高歌猛進，在跟競爭對手的競爭中，不斷攻城掠地，成就了華為今日的輝煌。
供應鏈管理絕對不是簡單的供應商管理，也不是簡單的生產管理，它是當你有了客戶需求，綜合內外資源打通部門牆，從而高效的滿足客戶需求的過程。在這個過程中，實現了競爭優勢，實現了企業利潤。
所以，未來企業的競爭，不是一個企業對一個企業的競爭，而是一個企業的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭。
注：此文來自於高維學堂旗下“科學創業派”。
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