本篇是胖橘曾經收藏的一篇比較深入的講解關於平臺型產品商業變現的內容，自己也從中學習到很多，因此翻出來重新編整分享給大家。在看正文之前，胖橘也先總結了一下平臺型產品在運營上的策略：即平衡兩端用戶需求和利益。一般來說一個平臺至少存在兩種角色的用戶，比如胖橘曾做過的創投平臺（創業者和投資人），又比如滴滴平臺的司機和乘客，Airbnb上的房主和租客等等，在這類平臺開啟運營的時候，一定要先制定策略解決掌握資源端的用戶群，比如司機，比如房主，比如投資人，切勿一開始就海量增長需求端用戶，出現供不應求現象。

好啦，不囉嗦了，改天胖橘在單獨開一篇平臺運營策略的文章給大家。今天單純的先了解一下平臺是如何變現的。

平臺變現三個層次

而基於這個前提，則平臺，包括流量等在內的優勢資源的變現具備三個基本層次：

基礎層次 ，以打破平臺信息不對稱帶來價值的挖掘為主，諸如直接售賣數據服務，包括收取交易佣金等模式的初級層次變現。

中級層次，進行流量的定向引導，通過平臺運作數據的支撐，可以準確的瞭解平臺各方的需求和服務的層次水平，通過將這些需求進行精細加工，將各種服務提供方進行篩選，最終具備了進行流量重點服務的條件。

可以採取諸如重點扶持的方式，將平臺流量集中引入到一個或者多個平臺主體用戶至上，實現平臺業務流量的集中，一方面可以實現平臺服務質量提升把控，另外一方面也能夠實現更多的收益。例如滴滴和Uber等，對於用戶端的用車需求，從最開始的自然匹配，搶單模式到平臺分配模式，從最開始的隨機分配模式到後來的有目的性的分配模式，都在實現這樣的一點。

在此基礎上，更有甚者，有的平臺開始自營一部分業務，以實現平臺效益的最大化，其做法的出發點，一方面由於提升平臺服務質量提升的需要，包括樣本的樹立，另一方面源自於對於利潤的追求。

因為平臺雖然擁有流量優勢，但是實現流量轉化到平臺用戶上，收穫的僅僅是流水，而流水中的交易提成才是其收入，如果實現自營服務，則因為這平臺上的自營項目流水，是平臺的流水，也是平臺企業的收入，其價值是不言而喻的。

而在進行流量定向引導模式中，包含扶持和自營兩種模式，而在扶持模式中，也包含通過投資和戰略合作的方式進行利益的深度捆綁模式，以保證平臺收益的最大化；而在自營模式中，也同樣擁有直接投資或者戰略入股，包括自有品牌輸出誠招加盟方式進行類自營模式。

高級層次 ，產業鏈改造模式，通過擁有的流量壟斷優勢和行業話語權，在模式創新和路程優化等方面提升效能的同時，進行深度的產業鏈條的改造。

典型的案例是出行領域的嘟嘟巴士這樣的平臺企業，通過建立上下班定製巴士出行平臺的方式，實現平臺搭建，並最終形成一定的行業壟斷地位和影響力，再通過將更多的平臺流量導入到成本更低的新能源汽車的方式來實現對於整個產業價值鏈的重新改造。

這在一個層面上說是平臺支撐方的促進，甚至是主導了這個行業從柴油車為主體的服務供給體系，到以成本更低的新能源電動巴士為主的全新的服務供應體系，進而徹底改變了原有產業鏈條的組成主體，實現產業的徹底改造。

平臺型企業變現模式典型案例

新美大：從工具到平臺，從平臺到工具

新美大發跡於團購平臺，燒錢模式之後，也沒有實現直接的盈利，而在外賣大戰中，又將業務擴展到了外賣領域，戰線不斷的被拉長，而與此同時，同步實現的的確是對餐飲行業商家的絕對的市場佔有，以及關係不斷緊密，從最開始的百團大戰到當下的幾乎是一家獨大，從最開始的一個可有可無的團購工具到當下的一個餐飲店的標配工具。

然而形成壟斷之後，其商業變現的模式就漸漸清晰起來，一方面來自於對於商家服務費用的進一步提升，另一方面源自對於支付系統大量的資金沉澱帶來的增值收益。

而在另外一個層面，通過投資和收購的方式，也開始自主研發的模式，開始從銷售端工具入手對餐飲行業內系統軟件進行升級改造，諸如二維火、米客科技之類的企業也成熟起來，開始對餐飲行業進行IT化的改造，新美大+米客科技+X，最終就形成餐飲行業的開放的SAAS應用平臺，而在這一過程中，直接的IT服務提供是可以實現直接的收益的，而在供應鏈層面，通過投資和戰略合作方式，新美大也正在滲透到餐飲行業的供應鏈體系之中，一個餐飲行業綜合服務商的概念正在一步步實現。

從一個團購工具，瘋狂地推模式實現用戶量的積累，最終從工具升級為平臺，而在平臺橫向業務擴張的同時，又將這樣一個平臺與平臺企業深度捆綁之後，展開平臺變現的嘗試，包括三個層次，多個支撐點二次價值挖掘都取得了成效。

滴滴出行：換湯不換藥的出租車公司

滴滴出行，簡單的一個互聯網約車工具，因為各種的陰差陽錯，諸如O2O出行領域的巨大市場機會、BAT巨頭移動支付佈局的需要以及資本無處投資的空檔期使然，總而言之，綜合因素促成了其迅速的發展，朝著獨角獸級別企業一步步邁進。

然而，短時間形成的近乎壟斷的地位，在其即將繼承大統之時，也是相關監管政策出臺之時。而短短几年時間的變化清晰還原了一個互聯網新興巨頭企業，抓住新的變革機會，成功打破原有利益格局，以平臺模式，互聯網概念和手段實現逆襲，最終成功帶動了整個行業的一次變革升級。今天的滴滴出行，完成對於Uber中國的併購後，正在探索商業變現的過程中不斷嘗試，除了增量場景通道、車這個載體場景商業價值的二次挖掘機會外，對於交易費用的調整（事實上的價格提升），正在向我們展示平臺模式的另外一種基本變現邏輯，通過平臺模式形成壟斷，再將自己變身一個曾經競爭對手或者革新對象，繼續從事著原有模式的新時代的新形態。

滴滴出行正在從互聯網約車平臺迴歸一個更大的出租車公司的現實，平臺模式是其實現這樣的變化和升級的工具手段而已。而未來，對於產業鏈條的深度介入，對於平臺用戶的深度服務，包括數據情報服務、車輛工具的後市場服務的新車銷售、車輛維修服務等等，都是其平臺深入產業鏈條進行價值鏈再造的基本套路。

平臺模式的最終歸宿是利用其在平臺流量和入口技術平臺的各種優勢地位，從產業前端進行後端核心支撐模塊的優化升級，最終實現整個產業鏈條的全面優化升級，以提高整個產業的效能，以實現產業價值增量的同時實現自我的價值。

另外一類平臺，起點於產業的後端，從B2B平臺開始切入，再進行信息對稱、資本流通匹配、供應鏈優化、IT支撐系統升級等幾個領域的價值挖掘，最終再向後端C端市場的延伸拓展，其基本的商業變現模式邏輯保持一致，無非就是起點和路徑方向的變化而已，這也是互聯網發展的“互聯網+”階段，產業深度互聯網化大潮過程中誕生的另外一種解決問題的方法路徑。

平臺模式變現的基本特徵

首先，回報週期比較長，需要對平臺雙方或者多方進行深度開發，並且在短時間迅速形成平臺流量集中以及行業中的壟斷地位，其難度較高，而且其進行商業變現的模式是具有前提性的，因此其回報週期較長，而且在形成壟斷地位的過程中，存在各種類型的風險，諸如形成壟斷地位難度加大，時間週期長，被別人併購失去領頭羊位置等等。

其次，商業模式的階段性強，平臺模式需要進行前提條件的積累和基礎設施的搭建，其實就是一個平臺的搭建，同時會對不同層次的商業模式進行驗證，然而，距離最終改變這個行業的終極階段，還需要跨過不同階段的發展歷程，因此商業模式完全展開之前，需要有多次的商業模式驗證和變現模式確認的過程，階段性特徵明顯。

最後，平臺模式的同質化競爭現象嚴重，平臺模式客觀上是提升效率的最好方法，但是會受到諸多同類平臺的影響等，在現實中會出現諸多的平臺模式的同類企業的競爭，也導致了社會力量的分散，又在客觀上形成了對於社會資源的巨大浪費，然而這又是市場經濟環境不可或缺的一個基本過程。