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2017年和2018年，北京大學國發院BiMBA商學院院長、“管理中國”總評選及“中國造隱形冠軍”評委陳春花連續兩次出席中外管理官產學懇談會。陳春花是管理學教授，同時又有豐富的企業管理實戰經驗。所以，她的分享，每次都富有前瞻性，但又十分接地氣。
2019年11月15日至17日，由《中外管理》雜誌社主辦的第28屆中外管理官產學懇談會將在北京望京昆泰酒店舉辦，主題為“2020·價值迴歸”。陳春花教授將繼續帶來精彩分享《2020年中國企業高質量發展的價值思考與迴歸》。
德魯克說過，動盪的時代最大的危險不是動盪本身，而是依然用過去的邏輯做事。
我們已經來到了數字化時代，我希望我們有能力用數字化的邏輯去做今天和未來的事情，而不是用工業時代的邏輯。
當互聯網技術帶來的衝擊讓大量傳統企業陷入集體焦慮時，北京大學國家發展研究院BiMBA院長、王寬誠講席教授、中國管理模式50人陳春花教授，10月20日在北京雁棲湖國際會展中心召開的“金蝶雲全球用戶大會”的主題分享，讓與會企業家們深深地感悟到“直達客戶、協同共生是企業轉型成功的關鍵”。
下文由《中外管理》整理自陳春花題為《數字化時代生存之道——共生·協同》的現場演講。
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對於數字化到底應該怎麼認識？
過去我自己不斷的研究當中，發現數字化，從本質上的特徵來講，不是變化帶來的衝擊，而是變化的速度帶來的衝擊。所以數字化這個時代所關注的重點就跟過去我們的時代不太一樣，過去我們關注的可能是資源，可能是機會，可能是企業內部的能力，甚至有可能是設備和技術，但是在數字化這個時代，關注的重點最大的變化是時間的概念變了，時間不再是從過去到未來，不是這樣一個一維性的概念，其實已經轉化成為了地點、速度到加速度。
這種變化會挑戰我們所有人的思維方式，也會挑戰整個組織的模式，以及企業的運行模式。所以當我們討論數字化所帶來的影響，我們就會說工業革命已經劃分為第四次了。第四次的工業革命當中，你會發現和之前的三次工業革命有一個非常大的不同。雖然我們都稱之為“機器革命”，但到了第四次的時候，我們在數字化的背景下帶來的一個更大的概念就不再是一個機器的概念，其實是一個智能的概念，也就是我們講的人機之間開始互動。前三次工業革命都是解決機器問題，到了數字化帶來的第四次工業革命開始解決人機的問題，所以這就是和以往完全不一樣的最根本的地方。
我們在理解數字化對產業的價值這個概念，也就是今天金蝶所做的所有嘗試，其實就回到數字化對產業的影響。我用熊彼特的創新定義去解釋它，我們會發現數字化最大的對產業的價值就是可以使得任何一個產業鏈條上的各個環節因為數字化的滲透誕生一個無限可能的新產業組合，這就是它非常特殊的地方。我們的數字化如果轉到農業，原有的產業空間就會有徹底的調整，數字化轉到教育的話，作為一個老師就會發現整個的教育場景、教育形式和教育效果是完全變化的。這就是數字化對產業的意義為什麼今天會顯得極為特殊，因為它會形成在產業鏈條上的任何一個環節，因為數字化的滲透和介入，新的價值空間會完全改變。
按照這樣的背景，我們就會發現數字化會帶來以下幾個最重要的變化：
第一個變化就是所有價值活動的核心都會轉向以客戶為中心，不會以技術、不會以產品，而是以客戶為中心，這是第一個根本性的變化。第二個變化就是所有的行業都會呈現出邊界融合的特徵。
實際上我們是經歷了三個很重要的變革：第一個是生產變革，我們看到福特製的出現，第二個是消費變革，其實就是豐田制的出現，今天是到了協同變革，也就是不是從生產轉向消費，也不是從消費轉向生產，而是消費和生產完全融合。當這二者完全融合的時候，我們就會誕生出非常多新的，我們稱之為商業模式和新的可能性，所以中國有一家企業也在努力地創造一個新的組織模式，希望中國可以貢獻一個海爾制。
因此在這樣一個大的調整當中我們就會發現另外一個概念就會出來，人的能力開始真正崛起。人的腦袋的崛起其實就會給我們帶來根本性的改變，這個改變就是企業的增長當中今天最大的焦慮到底是什麼，我們就會發現三個並行的焦慮同時出現，一個是市場，一個是技術，一個是人。今天整個企業的成長、企業的發展，整體的要素已經變得更多，所以徐少春主席說金蝶新的哲學和使命就是為經營者的成長為之奮鬥，這的的確確是今天我們共同努力想做的事情。
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今天我們到底該怎麼做？
這些變化包括數字化對產業的影響，假設按照這個邏輯去看，今天我們到底該怎麼做？從我自己做研究的角度來講，我會認為我們有很多的變化，的的確確是要做調整的。
戰略要從競爭邏輯轉向共生邏輯
第一個變化就是真正要在戰略上調整，我們在戰略上一定要從競爭邏輯轉向共生邏輯，當你能夠從競爭邏輯轉向共生邏輯的時候就會帶來更大的可能性和市場的空間，所以這是我和廖傑文老師做的三年的研究，就是數字化會對戰略產生多大影響，其中最大的影響就是過去我們僅僅是滿足顧客的需求，所以我們和同行之間就是一個比較優勢，一定會有輸贏的概念。但是當數字化帶來新的產業組合的時候我們就會發現，其實我們主要的方向是創造需求，不是滿足需求。所以當主要的方向是在創造需求的時候，最重要的是什麼？就是你要跟你的夥伴和更多的人去合作，這樣才能不斷地為顧客創造新的價值。這個時候你會發現最重要的不是輸和贏，而是通過共生之後產生更大的生長可能性，這就是戰略底層邏輯的根本改變。
這種改變意味著什麼？其實就意味著剛才我說的，整個數字化就是以顧客或者客戶為中心，不再是以企業或者產品為中心。戰略上我們常說的三個詞叫做想做什麼、能做什麼、可做什麼，通俗地講戰略就是講這三個問題，想做什麼、能做什麼、可做什麼。按照工業化時代的邏輯，想做什麼就是我們的夢想和初心，能做什麼就看我們的資源和能力，可做什麼就看我們在產業當中選哪一環。但是當數字技術來了以後我們會發現，給了我們非常大的變化，這個變化就是以客戶為中心的時候想做什麼，完全可以重新定義，賦予新的意義給它就可以了，能做什麼不取決於你擁有的資源和能力，取決於你跟誰連接。可做什麼就看你願不願意去跨界，如果願意跨界的話你就會發現，幾乎很多東西都可以做。
這就是為什麼今天我們看很多企業的成長和發展是我們想像不到的幾何倍數的增長，原因就是已經轉向了面向數字時代的戰略邏輯，所以我們就會看到一家用很短時間進世界五百強的中國公司，就會看到今天進入世界市值前十的一家中國公司，我們能看到這兩家公司在世界上具有這樣一個真正的績效結果，就會發現這兩家企業的共性特徵其實都是廣泛地跟其他人連接，廣泛地跟其他人做融合，所以這就是我需要大家理解的，我們一定要朝向數字化，一個非常重要的要求就是能不能真正去理解我們戰略上的共生邏輯的調整。
我覺得這幾年金蝶做得這麼好，我也一直在旁邊見證和陪同，其中所有的雜的過程也是一個不斷擴大連接的過程以及共生的過程，正是因為這樣才看到金蝶今天基於雲的軟件服務在中國市場連續第一，這是一個根本性的、朝向數字化的自己的轉型。
第二個變化就是從管理的維度來看，不能只講分，也要講合，很多人都知道這是我最近幾年不斷討論的話題。今天我們看組織的時候一定要看它是一個整體，不僅是看組織系統內部，也要看組織系統外部。我們所有經營的起點一定是從顧客端開始，不是從產品端開始，而從顧客端開始的時候，組織的邊界和顧客的邊界是完全融合的，我用的一句話叫做“顧客在哪裡，邊界在哪裡”，當這個邊界和顧客在一起的時候，我們就可以瞭解什麼叫做真正的成本，其實就是一個整體價值的部分，也是一個投入、產出和價值的概念，不是一個損耗的概念。我們在講人、組織和效率的時候，其實就和外部組合在一起，這就是我個人堅持提的一個概念，叫做組織和管理其實是一個整體論。
在這樣一個概念當中我們可以看到，今天無論是人力資源還是整個組織管理，我們會發現它的邊界其實一直是在做調整的，這種調整其實可以讓我們看到人力資源本身的生態其實也是從超越組織邊界的管理開始逐步地去向協同進化的過程展開，如果不能打開我們講的邊界，一直走到員工這一端，最後走到顧客這一端，我們是很難在今天擁有最優秀的成員，而這恰恰就是我們在談組織管理當中從分到合的一個基本的演進過程。
打造共生型組織
接著這樣一個概念，其實就提出我非常堅持的一個觀點，當然也非常高興和大會的主題呼應。我認為今天我們要做的第二件事情就是要打造一個共生型組織，這種打造共生型組織的核心是什麼？就是如果我們按照今天來講，組織單個個體是沒有辦法為顧客創造價值貢獻的，個體是做不到的，所以我就提出必須打造一個共生的組織，然後去建立一個能夠真正為顧客創造價值的高效的合作組織形態，在這樣一個高效的合作組織形態當中，所有的成員要互為主體，互聯共通，最後形成一個命運共同體，這種命運共同體就能夠讓我們創造單個組織無法創造的高效的價值、高水平的發展。這是我去年寫的一本書，叫做《打造共生型組織》。
如果要去打造的話，應該怎麼才能做到？至少要有四個方面給自己提出要求：
首先要有一種共生的信仰，這種共生的信仰就像剛才我在聽少春主席講他個人公眾號的時候我內心非常感慨，有沒有共生的信仰就取決於三件事情：你能不能夠自我約束，如果不能約束自己，其實你是不能共生的。能不能綜合利他，也就是可不可以幫助別人，解決你和別人的關係。能不能致力於生長，就是幫助你自己和所有人去做生長，我們擁有這樣的共生信仰的時候才會打造一個共生的組織。
其次是回到顧客端，最終要回到一個確定的部分，就像剛才劉院長分享的那樣，怎樣尋找這種確定性？對於企業組織來講，它的確定性就是來源於顧客，我們所有的東西都在變，只有一個東西是不變的，就是能夠為顧客創造價值，這個東西不變的時候，你的確定性就會存在。
再就是藉助於技術，理解技術能夠幫助我們所有人集合在一起，如果沒有數字技術，我們很難談共生型組織，為什麼之前工業時代我們沒有辦法談這個概念，最多隻能談到供應鏈，今天我們為什麼可以談到共生關係，因為我們有技術的能力可以在其中打穿，我稱之為技術穿透。我們擁有技術這個平臺和能力的時候就可以形成共同的語境、共同的價值標準，以及共同的技術能力，這樣的一個能力其實就是今天我們真正看到的。
最後就是你得幫助所有人，這是《道德經》給我的最重要的啟示。一定要了解今天真正的哲學和精神，那個起點和那個價值的貢獻在哪裡，而《道德經》所謂的無為而治就是因為你讓其他人都能有所作為，這就是無我領導。
六件協同管理要做的事
這是今天我們要選擇的組織進化的路徑。擁有這個組織進化路徑的時候，我們就會看到非常多連接共享價值所做的價值創造。今天我們看到幾乎所有能夠引領這個世界的全球的創新品牌當中，可以發現他們有一個共同的概念，就是構建價值網絡。雖然有互聯網技術，我們都認為傳統零售業很難，但是這個企業依然發展，因為它構建的是一個命運共同體，如果你不能獲得協同效應，其實你會很難在今天找到一個共同的生長空間。
協同效應最重要的是什麼？就是技術和產業之間怎麼協同新的價值組合。華為在做5G的時候真正要做的是什麼？讓無處不在的連接服務於我們看到的千家萬戶。所以當你看到他們在用這些去做各種協同的時候，帶來的這些價值其實就是今天我們看到的未來的無限的想像。
我們怎麼才能做到這一點？今年我的新書當中告訴各位，其實我們是要做六件事情，只有做這六件事情的時候我們才可以真正完成我們稱之為協同管理本身所創造的價值，下面我就簡單地和大家介紹一下這六件協同管理要做的事情的基本內容。
一是要重構企業邊界。我個人在做組織研究的時候，邊界這個概念比較受科斯的影響，科斯的理論確定了企業組織邊界的定義，就是當你組合各種要素之後能夠保證效率更高、成本更低，企業邊界就存在了。金蝶數字技術帶來的最大變化就是藉助於數字技術重組效率、重組成本的時候比一個企業自己重組效率和重組成本都要高得多，成本也要低得多。所以可以發現今天邊界是一定會被打破的，因為數字技術帶來的效率和成本是完全不一樣的，我們建議大家首先要學會邊界融合、邊界模糊和跨界重構。
二是要建立一種全新的信任關係，我稱之為基於契約的信任。為什麼要特別強調這種全新的信任關係？因為過去我受過一本書的刺激，就是《信任：社會繁榮的基礎》，這本書當中福山認為一個社會的繁榮取決於能不能構建一個大型的、現代化的組織機構，然後會發現美國可以、歐洲可以，日本也可以，但是華人背景不可以。為什麼華人背景不行？因為華人的背景比較強調家的概念，大的組織就是國家，小的組織就是家族，中間沒辦法建立大型組織，因為我們要有血脈和家族的淵源，或者民族的淵源。這個時候就會發現我們解決不了基於陌生人的信任關係，所以當我們今天討論我們要共生這個概念，打造整個新的產業價值的時候，你就必須要跟很多不熟悉的人建立關係，我們就要建立一種新的關係，這種關係我稱之為基於契約的信任。
三是要和別人做協同。首先你內部應該協同。有的時候我會覺得我們內部的協同其實是做得不夠好的，不好的原因是什麼？就是我們會有部門牆，我自己回到企業去做企業轉型的時候，我在內部就說了一句話“有人負責我配合，沒人負責我負責”，我為什麼要講這樣一句話？其實就是在講，如果我們用傳統的管理邏輯，責任和分工的概念當中，可以發現內部的協同做不到，因為你會屁股指揮腦袋。但是當我們一旦要轉成真正協同的時候，其實你是要把責任和角色之間的關係稍稍淡化一點，一定要認同責任作為主體，有人負責你就應該配合，沒人負責你就應該負責，這是你內部協同非常重要做的事情。
四是要實現組織外的協同。我們能不能去建立一個價值拓展、互為主體的共生模型？也就是金蝶和它的客戶之間是互為主體的關係，金蝶是主體，客戶也是主體，當我們互為主體的時候才可以找到價值的協同。
五是要有一個價值協同的取向訓練，也就是你自己要有價值取向來做協同。
六是要有一種協同管理的行為。我是從三個層面給大家來提建議：作為管理者要有一些基本假設，基本假設當中就應該認真確定協同的概念，就像今天我們都非常羨慕華為，我們也非常支持華為走到更高的高度，可是再看華為能夠走到今天，底層的基本假設我們都很清楚，就是奮鬥者和客戶價值，基本假設當中就是怎麼去做我們員工和客戶之間的協同，這種假設是非常清楚的，一定是人力資本大過財務資本，就會非常強調對奉獻和協同之間的這種底層邏輯，要有這種基本假設在底層。同時要有一個管理者特徵的要求，比如我們怎麼能夠欣賞別人，實際上這是非常關鍵的。最後就是能不能真正去做協同管理行為的培養，比如華為自己就有灰度管理，我這裡也非常強調怎麼去做灰度管理，怎麼去做技術平臺，怎麼去做信任、授權以及激勵激活，也就是需要大家瞭解的行為上的改變。
我用一句話結束今天我和大家分享的內容：這是我構建七年來專注於數字技術對於組織轉型和企業管理最重要的觀點，我講我自己的可能還不夠，再找一個更重要的人加持一下：德魯克說過，動盪的時代最大的危險不是動盪本身，而是依然用過去的邏輯做事。我們已經來到了數字化時代，我希望我們有能力用數字化的邏輯去做今天和未來的事情，而不是用工業時代的邏輯。
預祝大家進化到共生的時代！
中外管理官產學懇談會，這個堅守了28年的老牌財經會議，今年將提前“洩露”哪些經濟答案，給出怎樣的精準預測，搬好小板凳，佔座啦！
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