《窮查理寶典》中有這樣一個故事：從前有個人賣魚肉，他的魚肉叫“卡奈森魚肉”，而“卡奈森”同時又是另外一個知名公司的名字。
知名的卡奈森公司為了維護自己品牌的形象，多次想通過談判收購這個魚肉品牌。但他們的談判因為那個賣魚肉的傢伙的反覆討價還價而一直沒有達成一致。
最後，卡奈森公司自費派出質檢員到魚肉廠工作以確保其質量。
查理·芒格對這件事的解讀是：如果你給某人一個他能夠保護的商標，你就創造了巨大的激勵機制。卡奈森公司為保護品牌聲譽，不惜去保護那些不屬於它的產品。
①
前置反饋
作為團隊管理者，如果給某個團隊或者某個人一個他能夠保護的聲譽，這不就形成了一種前置反饋激勵機制了嗎？
比如，戰爭中的“英雄連”、“敢死隊”，公司頒發的“先進標兵”、“金牌銷售團隊”，都是在通過給予他們一個“可以保護的名譽”來進行前置反饋激勵。
在上中學的時候，班上總有一些調皮搗蛋的同學讓老師頭疼，但當老師把班上那個平時最愛搗亂的人安排做了班幹部，他就會像變了一個人似的，不僅不再主動破壞班級秩序，反而成了紀律的堅定維護者。
零售店的老闆在希望你能夠儘快成交的時候，往往會先恭維你一下：“看你也是爽快人，算你一個最低價，用好了再來。”他先給你扣了一個“爽快”的帽子，然後“默認”這場交易已成定局。
而這時候，你往往會鬼使神差地為了維護自己這個“爽快”的名譽，真的不再和他討價還價。
公司樹立崗位標兵還有什麼好處？
通過這個動作，不僅可以激勵這個員工，而且還通過榜樣的行為塑造了團隊的價值觀。
價值觀是什麼？是一個公司內部行動的標準，是員工如何對待同事、客戶、合作商的行為準則。
但有些公司的價值觀是“百度”過來的，也印刷出來貼在牆上，這種形式主義有什麼用呢？不管是領導還是員工都不會承認，當然也不會執行。
不要說所有公司的價值觀都沒什麼創意，大同小異，其實每個公司的價值觀都不可能一致：以員工為中心和以客戶為中心？合作還是競爭？創新還是穩定？注意細節還是大膽試錯？
可以說，選擇了一個，必然會走向另外一個的反面。
②
後置反饋
一個小區如果想要提倡大家節約用電，最好的辦法是什麼？
荷蘭的一個住宅開發商在給小區房屋安裝電錶的時候，因為工程原因，一部分房屋的的電錶安裝在了地下室，一部分安裝在了門口前廳。
在沒有其他任何區別的情況下，電錶在門口的家庭用電量比電錶在地下室的家庭低了30%。差別僅僅在於電錶是否容易被人看到。
在工作中，不管公司的考核方式如何，是KPI還是OKR，都需要即時反饋工作結果，這會讓員工及時掌握工作進展動態，也能夠根據反饋主動調整工作節奏。
在PayPal的辦公區，有一個數字顯示板非常顯眼，上面記錄著每一年PayPal的全球使用人數。最開始這個數字是14，而現在是1.9億。這個方法公司可不可以借鑑呢？
不僅要收到結果，很多時候，員工也希望自己的努力能儘快表現在實際的利益上。
有一次雕爺接受記者採訪，在談到員工管理時，傳授了他的“麻將管理法”。
他說：“90後是互聯網的原住民，他們的整個生活習慣都發生了變化。現代人的注意力太容易被分散，我讀20分鐘書，可能就會去看一會兒微信，刷一下微博，只有在飛機上才能專注地看書。90後不太喜歡通過一個漫長的等待去換取一個超大的回報，而是傾向於即時反饋和鼓勵。激勵週期越短，對他們的正面影響就越大。我採取的是遊戲化管理，做一會兒工作，就要升級一下。小孩兒也這樣，他需要快速得到肯定。月月漲工資，一二百塊都行。”
人堅持做一件事情，一定是因為能從中受益，也就是接收到“正反饋”。如果一件事做的過程中總是煎熬，只有痛苦，那早晚會放棄。
在工作中領導者要擅於運用“正反饋”給員工鼓勵，提升團隊工作激情，員工有進步或者有成績的時候要公開表揚、給予肯定。
有些領導“三緘其口”，員工做的正確的時候沒有話，員工一犯錯就跳出來大聲批評，這隻會培養團隊“不做不錯、做多錯多”的心理，或者犯了什麼錯，不敢讓你知道，全部都瞞著你！如果你聽不到壞消息，離失敗還會遠嗎？
（如需瞭解上文提到的KPI和OKR兩種績效考核方式，可在物物爾微信公眾號中回覆“OKR”查看）
閱讀更多 Thinker韓 的文章
