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“
任正非十分重視“保護人才”的問題，他說：“什麼都可以缺，人才不能缺；什麼都可以不爭，但人才不能不爭。”
從不缺人才的華為，是如何堅持系統性培養的？在用人方面，華為有何獨到的地方？
本文將還原華為組織體系的變革之路，揭示華為成功背後的科學原理。
”
華為組織變革的發起是自上而下的過程。任正非的戰略思想，常常通過內部講話的形式呈現。在華為成立初期，他會通過講述歷史故事來激發團隊的鬥志。
而隨著華為做大做強，任正非思想和戰略的形成，不再只是他的個人思考，更得益於全體管理層的集體智慧。
01
公平與效率之源：考核激勵
和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
問題一：如何分配銷售人員獎金？
1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。
起因如下：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種農業化設備進行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺。
若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元獎金，而去上海的銷售員只會獲得 幾千元獎金。
公平嗎？顯然不。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。
華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設等應都是考核的重要標準。
因此，在1995年，公司邀請外部諮詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中去。
具體包括：
（1）把考核作為一個管理過程，循環不斷的“ＰＤＣＡ”過程使得業務工作與考核工作密結合起來；
（2）工作績效的考證側重在績效的改進上；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上；
（3）公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標；
（4）績效改進考核目標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。
有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。
問題二 如何調整員工工資？
到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這時又出現了新的問題：員工工資如何進行調整？
由於人數已經不是創業時的幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字！制定一套科學合理的薪酬方案制度勢在必行。
此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。
直到1998年，華為找到了HAY。
著名國際管理諮詢公司HAY為華為提供瞭解決方案，即以崗位價值為導向的薪酬體系，這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法。
即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估後，把計算出的每個職位的分數製成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。
在這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。
對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。
從這時開始，人與職位分離、把人力投入看作投資而非成本等觀念，成為了華為珍貴的管理原則。
從1996年開始，隨著華為風起雲湧的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。
高薪策略和員工持股開始了。高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。
在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。
華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。
而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：“通過5％的落後分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。
華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：“要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼“吃掉”的個體！”
在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：
員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。
工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。
考核和薪酬緊密聯繫，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
02
任正非的“接班人”早已定下？
經過30年的發展壯大，華為如今已經是中國創新能力最強的科技企業之一。縱觀華為發展歷程，其組織體系改革有以下幾個可圈可點的地方。
1.輪值CEO制度
不可否認，華為歷史上的諸多成就都要歸功於創始人任正非。正是由於他的重要性，外界對誰會接替他的位置，一直都有議論。
任正非認為，“過去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就係在這一個人身上……非常多的歷史證明了這是有更大風險的”。
2002年前後，華為內外矛盾交集，任正非承擔著巨大的壓力和負擔。當時，華為有意識地沒有進入小靈通技術市場，一個短期的結果是在中國的市場份額急劇縮減。
雪上加霜的是，任正非此時被診斷為抑鬱症，“有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭”。
從2003年起，華為重建領導體系，建立起集體決策的經營管理團隊，代替了之前的單一CEO領導體系。團隊成員都曾在一線業務部門工作，能夠“聽得到炮火”。這支團隊也被視為任正非的第一代接班人。
2011年，華為又實行輪值CEO制度：3位高管輪流擔任CEO（任期為6個月），下設4個委員會支持輪值CEO的工作。這在中外企業史上都是一次不尋常的舉動。
對比單一CEO體系，不同的領導者輪流帶隊，既可以避免個體領導者缺乏遠見，避免企業偏離戰略方向，更能幫助企業培養具有相同價值觀的下一代領導者。
2.打破“按資歷論薪酬”
2007年，為了打破“按資歷論薪酬”的薪資體系的頑疾、重新激活組織活力，也為了更好地激勵新員工，華為決定改換工號，又一次開展規模浩大的離職運動。
這一次，工號為001的任正非帶頭辭職，6687名員工隨之申請辭職。改換工號後，6581名員工重新簽約上崗，93名主管自願辭職或降職降薪，38名員工退休，52名員工因個人原因離開公司……
華為開始系統性地，以員工的個人能力為標準聘用和提拔幹部，而不是像中國絕大多數企業那樣以資歷作為衡量標準。這樣做的目的，就是激活組織並向員工灌輸一種需要持續奮鬥的觀念。
3.輪崗制+末位淘汰
為了保證員工的工作動力以及長期穩定的高水平工作產出，華為在人力資源體系中加入了輪崗制和末位淘汰制，併產生以下三種影響：
一是提升和培養員工。一些員工會因為在同一個職位待的時間太長而失去工作的激情，而輪崗制可以很好地解決這個問題，也可以為員工提供一個提升自身綜合能力的機會。
二是避免一些個人或小群體形成“山頭主義”。小團體如果可以長期控制公司的一些部門的話，他們通常會私下進行個人利益交換。為了消除（至少是減少）這種風險，輪崗制是一個非常有用的策略。
三是有利於末位淘汰。通常來說，提拔比貶職容易得多，對員工進行合適的降職是有難度的。配合輪崗制，華為施行了強制性末位淘汰的標準——所有部門每年都需要淘汰排名的後5%~10%。
這個要求和傑克·韋爾奇1981—2001年執掌通用電氣時的要求類似，也為新人才的引進留出了空間。
4.導師制
隨著技術迭代變化，華為需要聘請更多的研發人員。新員工的受教育程度普遍要比老員工高，管理這些有著雄心壯志且一心想以自己的方式給華為帶來改變的新員工是很困難的。
華為高管為此展開過多次激烈討論，但一直沒有找到有效的辦法，直到一位部長提出“導師制”。老員工不僅要將企業文化、價值觀傳遞給新員工，還要將新員工介紹給辦公室的同事，這樣當新人遇到困難就可以向周圍的員工尋求幫助。
為了有效地完成這個目標，華為將新員工分成若干組，分批進入公司以使其對公司的衝擊最小。這一過程十分有效，新的研發員工融入公司的過程很容易得以完成。
基於“導師制”在研發部門非常成功，華為將該制度進一步推廣到全公司，隨後演變成對老員工晉升的一項考核要求。員工必須當過“導師”，才能被提拔。
5.戰略預備隊
華為在近幾年人力資源管理體系做出的最大變革，應屬戰略預備隊的建立，由任正非親自指揮，決策層還包括三個輪值CEO。戰略預備隊的成員主要通過三種途徑進入：
第一， 從公司排名前25%的員工中挑選；
第二，由於市場形勢變化，在某些國家的業務可能會遇到困難。華為會把負責該市場業務單元的員工全部轉移到戰略預備隊，而不是讓他們死守在市場正在萎縮的國家。
第三，由於業務戰略的調整，一些產品線會被停止。這些產品線的研發人員會因此解散，然後轉移到戰略預備隊。
戰略預備隊一方面可以培訓員工，使他們有能力勝任其他崗位的工作；另一方面可以對失去崗位的員工提供支持和保護。
03
不會自我批判的幹部
都不能得到提拔
沒有落地的變革，都只是紙上談兵。在變革的每一個環節，華為都將變革的落地視為重中之重，總體的方針是“削足適履”，對系統先僵化、後優化。
“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因為“僵化”似乎並不是一個好詞。其實，華為所謂的“僵化”有兩層含義：
一方面是“僵化”地接受顧問團隊的建議，邀請頂級諮詢公司設計和指導變革項目。華為認為這樣能幫助公司打開組織學習的界面，全面吸收外部專家的先進經驗。
另一方面是“僵化”地模仿變革成功部門的組織實踐。華為的變革先在試點部門展開，當達到預期效果時，其他部門可以模仿該部門的變革措施。
在“僵化”之後，企業需要根據實際情況逐漸“優化”組織實踐，根據企業內部經驗不斷改進。任正非鼓勵高管們與外部顧問保持交流，不但在公司裡交流，也要在非正式場合交流，學習戰略性的思維方式。
另外，華為在“優化”的過程中盡顯自我批判精神，相應地，自我批判也成為高管任職資格的重要指標之一，“凡是不能使用自我批判這個武器的幹部，都不能得到提拔”。
作為華為人的16項標準：
01、重在參與，敢於向自己挑戰：任正非告誡員工，做一件事無論是否成功，你都要找到自己的那份感覺。只要你參與並與之拼搏過，你就是成功了，“勝負無定數，敢搏成七分”。
02、重視向別人學習，取長補短：任正非說，做人要積極吸收別人的優點，對夥伴則應積極指出他的缺點。別人指出你的缺點，批評你的缺點實際上是在幫助你，希望你進步，如果你把這種幫助也放棄了，那就太虧了。
03、要善於歸納總結：任正非與員工座談時說，現在給你一把絲線，你是不能把魚給抓住的。你一定要將這把絲線結成網，這種網就有一個個網點。
人生就是通過不斷地總結，形成一個一個的網點，進而結成一個大網。大家平時要多記筆記、寫總結，不想進步的人肯定就不會這麼做。
04、實事求是地做職業生涯設計：強調員工要“愛一行，幹一行”，你不愛就別幹。同時“愛一行，幹一行”也要實事求是，要結合自己的專長和專業設計自己的職業生涯。員工進行了實事求是的自我職業生涯設計之後，就要用設計的目標去嚴格地要求和約束自己，使自己朝著目標走。
05、培養專家，不要“萬能將軍”：要求每一個人要對自己從事的一行熱愛、精通、超越，在條件許可、有充沛精力的情況下，可以多瞭解一些與工作相關的周邊的其他業務的運作狀況與技能。
華為強調，沒有基層工作經驗的人不能提拔，學歷只是選拔幹部的參考因素，主要依據實際才幹選拔幹部。華為希望員工“愛一行，幹一行；幹一行，專一行”。君不見用戶板測試組，持之以恆數年如一日盯在一塊板上，已產生了巨大的成績。我們這個時代需要的是專家，而不是萬金油式的通才。
焊接專家、插件專家、線纜及機框組裝專家、包裝專家、貨運專家、倉庫專家、打字專家等各種各樣的專家組合在一起，這就是一個極有戰鬥力的聯合兵團。試想一個炮兵團，人人都是全面手，軟件會搞一下，網絡也會一點，芯片也懂設計；
財務還明白，成本糊糊塗塗地能說一通，就是“炮”打不準，全團都是這樣高學歷的人才，什麼都懂，就是沒人打得準“炮”，上“戰場”這個團有什麼戰鬥力，非垮不可。如果真充滿了這種“萬能將軍”，華為非垮不可。
06、要寬容好心犯錯的員工：任正非認為，員工都是在犯錯中成長，對於由於經驗不足犯錯的員工要寬容，鼓勵大家改進工作。思想不經磨鍊就容易鈍化。那種善於動腦筋的人，就越來越聰明。
他們也許以身嘗試，惹些小毛病，各級領導要區分他們是為了改進工作而惹的病呢？還是責任心不強而犯下的錯誤？是前者，你們要手下留情。我們要鼓勵員工去改進工作。
07、員工要熱愛工作：希望員工將做工作當成一種熱愛，當成一種獻身的驅動，是一種難得的機遇和挑戰，應該好好珍惜。每個員工要認真地做好每一件事，不管是大事還是小事。
大家目光要遠大，胸懷要開闊，要富有責任心，不計較個人的得失。只有全身心的投入、潛心鑽研，才會成就自己。人只要熱愛它，終會認識它，在嚴格的、大量的實踐中，看出破綻，產生新的突破。
沒有實踐的創造發明越來越難。長期不懈的做實，最終將創造奇蹟，這是歷史的啟示，也是量變到質變的規律。我們必須有所作為，一切有志於獻身事業的人，都應義無反顧地勇往直前，不管兩旁的鮮花、荊棘。
08、員工應從小事開始關心他人：培養員工從小事開始關心他人。華為要求員工要尊敬父母、幫助弟妹、對親人負責。
在此基礎上關心他人，支持希望工程、寒門學子、燭光計劃……並且平時關心同事以及周圍有困難的人。鼓勵員工把本職工作做好，本職工作做好了，公司發展了，對國家的貢獻就變大了。
09、對基層員工注重專長培養：華為對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡“愛一行，幹一行；幹一行，專一行”。
“愛一行”的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續這一行的條件是要經受崗位考核的篩選。去年我們動員了兩百多個碩士到售後服務系統去鍛鍊。
我們是怎樣動員的呢？我們說，跨世紀的網絡營銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔，另外，凡是到現場的人機會和待遇可能會更好一點。一年後，他們有的分流到各種崗位上去，有的留下做了維修專家。
他們有實踐經驗，在各種崗位上進步很快，又推動新的員工進入這種循環。這種技術、業務、管理的循環都把優良的東西帶到基層去了。
10、提倡“幹一行愛一行”：華為允許員工適當地挑選工作崗位，但不鼓勵員工頻繁地更換工作崗位。鼓勵員工“幹一行愛一行”，在乾的過程中逐步產生興趣，最終成長為專家。
公司允許員工有挑選崗位的機會，不過首先在工作中要先服從分配，儘快磨合，讓思想火花在本職工作中閃爍出來，慢慢愛上這個崗位。
如果發現很不合適，還有調換機會。但萬不可這山望著那山高，結果哪座山也爬不上，最後被公司淘汰了。“幹一行愛一行；愛一行幹一行”是相對的，不能無限地亂愛下去，也不能無限制地調換崗位。
11、由“抬石頭”變成“修教堂”：華為要求員工瞭解公司的奮鬥大目標，要以企業發展大目標來牽引日常工作，這樣工作的意義不同了，工作的質量也更高了。
我曾經給市場部的人講過一個故事：五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂，一個智者問他們：“你們在幹什麼？”一個青年告訴他：“我在抬石頭”，另外一個青年則說“我在修教堂”。
五十年過去以後，大家回過頭來看一看，說抬石頭的人還在抬石頭，說修教堂的已成了哲學家。
這個故事誰告訴我的呢？是一個朋友到我們公司訪問的時候，他跟我談到這個故事。他講華為公司現在每天都在“修教堂”，為什麼？我們瞄準了一個發展大目標，做的事情是天天在“抬石頭”，但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。
所以我們每天都在“修教堂”，五十年後你們可能就修成了，大家都能成為哲學家、企業家，或成為一個很好的管理者和專家。大家想想，在公司裡你的工作總目標是修教堂，而你的人生目標不是也在變化嗎？
12、員工要長期堅持自我批判：任正非認為，青年人要長期具有自我批判精神。一個人只有堅持自我批判，才能不斷進步。
在公司內部，一定要打掉好面子的思想。
大多數人走上工作崗位後會變成小心眼的人，如果你們的那種小心眼不克服掉，對華為公司的發展不僅不是動力，反而可能是絆腳石，不僅不能使公司壯大，反而會削弱公司的競爭力。
真正能使華為公司更快、更大發展的就是依靠每個員工開放自己，要加強對自我的批判。
13、不要有“打工仔”心態：希望員工不要認為“這公司跟我沒關係，我就是打工的”。
如果總以這種“打工仔”觀念來想問題，就沒有跟公司建立起一種生死與共的命運觀念。華為號召員工學習他人那種一絲不苟、踏踏實實的實幹精神。
14、加強自我培訓，超越自我 ：接受培訓是重要的，但自我培訓更重要。要真正想成為一個高級人員，就要自己培訓自己，只有自我培訓才能實現超越。
要開放自己，廣泛地吸收別人的營養，珍惜時間，珍惜機會，找到你自己的人生切入點，加強自我培訓，超越自我。技術培訓主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。
其實每個崗位天天都在接受培訓，培訓無處不在、無時不有。成功者都主要靠自己努力學習，成為有效的學習者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學習提高自己的水平。
1999年。在一次與員工談話中，任正非提到了自己是如何爭分奪秒地自我學習：我不知道你一天學習多少個小時，你能否拿一個你一天的作業時間表給我看看？我可以告訴你我是怎麼學習的，如果是坐兩個半小時到北京的飛機的話我至少是看兩個小時的書。
15、給敬業的員工更多的機會：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥的員工，是事業可持續成長的內在要求。
華為希望每一個員工都要立足本職，有所作為。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。要給那些敬業的員工更多的成長和發展機會。
我們要創造更多的機會，給那些嚴於律己，寬以待人；對工作高度投入，追求不懈改進，時而還會犯小錯誤和不善於原諒自己的員工。
只有高度的投入，高度的敬業，才會看破“紅塵”，找到改進的機會，才能找到自身的發展。
敢於堅持真理，敢於講真話，敢於自我批判，在沒有深刻認識事物的時候不亂髮言，不譁眾取寵的員工是我們事業的希望。
16、茶壺裡倒不出的餃子等於沒餃子：華為不以學歷、知識作為確定收入的標準，而是以貢獻和業績評定薪酬。有知識沒業績就好比茶壺裡有餃子但是沒倒出來，沒倒出來就等於實際上沒有餃子。
我認為一個人文憑如何並不重要，一個人要努力提高自己的基礎知識和技能，這很重要。擁有學歷的人他們曾受到很好的基礎訓練，容易吸收新的技術與管理。但是有知識的人不一定有很好的技能。
結語
從一個只有幾名員工的小公司，成長為一個大型跨國企業，華為的人力資源體系經歷了很多變革。當新的方法不再奏效時，又會主動引入新一輪的變革。
當創始人任正非不再參與公司運營時，目前的人力資源管理體系是否仍然有效？我們拭目以待。
附：16張圖看透華為人力資源體系
1. 別具一格的人力文化氛圍
2. 完備的人力培訓體系
3. 有錢任性的人力儲備方式
4. 先進的人力資源管理理念
5. 倒三角式的人力組織結構
6. 榮辱與共的人力激勵制度
7. 富有凝聚力的核心人員團隊
8. 令人驚歎的人力價值產出
9. 藝高人膽大的鳳凰文化薰陶
10. 振興民族工業的崇高使命
11. 嚴格殘酷的考核制度體系
12. 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團隊精神
13. 以目標為導向的工作風格
14. 營銷隊伍的長期體系建設
15. 銷售人員自身的高素質能力
16. 完善的績效考核制度的激勵鞭策
來源 | 正和島（ID：zhenghedao）
整編 | 餐飲O2O（ID：coffeeo2o）小貝
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