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论管理的最高境界，不用说肯定是老板自己做“甩手掌柜”自己的下属又能把公司所有的事情都做好，自己逍遥自在了，但是说的容易，做起来往往是很多老板往往被一些鸡毛蒜皮的小事纠缠脱不开身。跟不要说做甩手掌柜了
最近华为任正非就发表了一些关于管理上的言论，雷倒了一片人
华为心声社区发布了华为创始人任正非接受媒体采访的纪要，任正非表示，“在我们公司，我实际是一个傀儡，我在与不在对公司没有那么大影响。”华为今天走成这样，IBM给奠定了很重要的组织结构和管理基础。此外，任正非称，“我们现在把权力的改革倒过来，让基层更有权力，如果这点稳定下来，后继者无法重新改回中央集权。因此，在相当长时间内会比较稳定。”
“在我们公司，我实际是一个傀儡，我在与不在对公司没有那么大影响。”对的迷人的任老板是这样说自己在公司的地位的，是不是很气人？对于很多企业主来说管理上的难度不是一般的大，对于中小企业来说管理上该怎么去做才能减轻自己的压力呢？
最有效的办法就是通过薪酬激励，将管理者的薪酬和绩效做挂钩
让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。
企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本。
操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。
企业要构建更富有激励性的薪酬绩效模式。老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。
薪酬具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
企业没有绩效考核等于没有管理，任何考核都要以正激励为主这样才能激发员工的积极性
除了这种月度的短期激励还有年度的中长期激励对于中长期的激励我建议采用合伙人模式
合伙人模式为何风靡、企业主追捧？
1.员工既出钱更要出力。
2.合伙人出钱却不占有公司股权。
3.合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。
4.合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
5. 合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
6. 合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
7. 合伙人将管理者转变为经营者。
8. 合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
9. 合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
10.合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合！
合伙人模式落地操作步骤
1. 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？
2.定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
3.定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。
4.定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？
5.定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？
6.定权力：合伙人拥有哪些特权合伙人
7.定稿：合伙人签署合同协议。
合伙人的操作要点
管理层共同参与，根据业绩贡献出钱合伙人伙金；
共识平衡点目标；
商定超出基值的分红办法；
给予合伙人一定的收益保障；
根据实际贡献大小分享超值成果；
可以选择毛利润作为分享对象。
合伙人模式的关键
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
总结：
胖东来的服务源于老板对员工的激励，当企业越来越多的员工跟老板一样甚至比老板更加关注企业的经营情况的时候，企业不可能不会成功。人都是趋利，利益的驱动远比条条框框的管理制度要更有效果。
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